Разумовский Валерий Алексеевич
д.т.н., профессор,
Академия труда и социальных отношений,
г. Москва, Россия
e-mail: avgust1347@km.ru
В условиях продолжающего экономического кризиса государственная поддержка гарантируется организации, если внедряемая ее промышленная технология включена в перечень перспективных, так называемых, критических технологий. Вместе с тем в определении критической технологии (имеющей “важное социально-экономическое значение или важное значение для обороны страны и обеспечения безопасности государства” [1]) не содержится явных, ключевых признаков, которые позволили бы на этапе разработки распознать такую технологию. С одной стороны, это способствует предвзятости при отборе технологий для финансирования с помощью бюджетных средств. С другой – умаляет возможности финансового контроля за эффективностью и результативностью расходования государственных ресурсов.
В рамках основополагающих понятий [2], связанных с технологиями, в статье описывается подход, с помощью которого конкретизируется определение критических промышленных технологий. Подход ориентирован на использование технологий в составе процедур проектного управления.
Термином “проектное управление” обозначают область деятельности [3], в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта (временного предприятия, совокупности действий) при балансировании между объёмом и качеством работ, рисками, ресурсами и временем. Признаками проектного управления считаются: наличие детального плана минимизации рисков и отклонений от графика выполнения и финансирования работ; организация мониторинга с целью эффективного управления изменениями; ориентация на контракт с жесткой фиксацией требований или на удовлетворенность заказчика.
В каждом конкретном случае проектное управление начинается с балансировки параметров (сторон), так называемого, проектного треугольника: задания (например, объема поставок конкретного образца техники); сроков выполнения задания (поставок); затрачиваемых денежных средств. Термин “сбалансированные” здесь означает достижение консенсуса по указанным параметрам трех заинтересованных сторон: заказчика; головной организации, выполняющей заказ; получателя и распорядителя бюджетных средств, финансирующего разработку и внедрение технологии.
Наиболее значимую роль в достижении консенсуса играет головная организация (исполнитель). На каждой итерации балансировки проектного треугольника ей приходится решать типовую (не значит простую) задачу, которая включает: определение принципиальной возможности реализации задания, возможности реализации задания в указанные сроки; потребных денежных средств (при наличии указанных возможностей).
В основу решения типовой задачи предлагается положить известный в производственной логистике метод PERT, опирающийся на построение и оптимизацию сетевой диаграммы. Пример такой диаграммы, соответствующей разбалансированному треугольнику, приводится на рис. 1.
На этом рисунке:
- горизонтальной линией 0, составленной из сплошных стрелок, показаны работы (A, B, C, D) головной организации по выполнению задания заказчика;
- горизонтальной линией 1 (штриховой стрелкой) обозначена работа (подпроект) 1-го контрагента (E);
- горизонтальной линией 2 (пунктирной стрелкой) обозначена работа (подпроект) 2-го контрагента (F);
- каждую работу характеризуют сроки начала и окончания (продолжительность ее выполнения) и стоимость.
Так, например, чтобы 2-й контрагент выполнил работу F и поставил ее результаты головной организации к моменту времени , он должен начать работу на единиц раньше времени заключения контракта головной организацией . Соответственно продолжительность и стоимость работы: - + , .
Получив (предполагаемое, предварительное, прогнозируемое) задание: объем поставок образца техники (в шт.) к конкретному моменту времени , максимальная годовая поставка , головная организация приступает к оценке его реализуемости.
При этом возможны три сценария дальнейшего развития процесса.
1. Образец производился ранее и поставлялся заказчику в количествах, максимальная годовая поставка которых не превышала .
В этом сценарии имеют место: отработанная структура
кооперационных связей головной организации [4] и действующие производственные
(технологические) процессы на всех предприятиях этой структуры. По сути, оценка
реализуемости здесь сводится к
корректировке и оптимизации стоимости поставок. В частности, к поиску замены
“дорогого” предприятия в структуре кооперационных связей.
2. Образец производился и поставлялся заказчику в предшествующие годы. Однако новая поставка ( ) превышает годовые производственные возможности (мощности) одного или нескольких предприятий из структуры кооперационных связей головной организации. В числе таких (проблемных) предприятий, может оказаться и сама головная организация.
Проблемные предприятия формируют списки узких мест – действующих технологий, которые сдерживают необходимый производственный рост, разрабатывают инвестиционные мероприятия по их “расшивке”, оценивают эффективность и стоимость мероприятий, передают эту информацию в головную организацию.
Обратим внимание на следующие важные моменты.
Во-первых, в сценарии 2 в общем случае участвует связка проблемных предприятий (технологий), которая к образцу техники привязывается через головную организацию. Во-вторых, за счет перераспределения объемов по производству образца техники между головными организациями возможна ситуация, когда одна и та же технология при одном варианте распределения может оказаться в списке проблемных технологий, а при другом – не оказаться. В-третьих, результативность “расшивки” будет иметь место только в случае финансирования и реализации инвестиционных мероприятий по всей связке проблемных технологий, а не по одной или нескольким технологиям из этой связки. И, наконец, в-четвертых, финансирование “расшивки” технологий и финансирование производства образца может осуществляться из разных бюджетных источников, что предполагает необходимость четкого взаимодействия между распорядителями бюджетных средств.
3. Новый или модернизированный образец техники, т.е. тот, который ранее не производился и не поставлялся заказчику.
В этом сценарии головная организация начинает оценку реализуемости с конструкторской подготовки производства (разработки конструкции и создания чертежей сборки изделия, сборочных элементов и отдельных деталей, запускаемых в производство). У головной организации может появиться необходимость в разработке (приобретении) и внедрении новой технологии.
Головная организация рассматривает варианты разработки, приобретения, внедрения новой технологии, оценивает их экономическую эффективность. Затем запускает заявку на возможность производства комплектующих изделий по вновь создаваемой структуре кооперационных связей. Каждый из предполагаемых контрагентов повторяет оценку реализуемости на своем уровне и определяет необходимость и эффективность создания и внедрения уже у себя новых технологий. Таким образом, появляется связка новых технологий по всей цепочке предприятий-контрагентов, требующих участия бюджетных средств, привязанная к головной организации и новому образцу техники.
В
предложенной трактовке проектного управления присутствуют два уровня:
определяющий приоритеты поставок – заказчик (один распорядитель бюджетных
средств) и предлагающий технологии – исполнитель (другой распорядитель
бюджетных средств). Заказчик, следуя своим целевым установкам, перебирает
различные наборы образцов техники и задания по ним до тех пор, пока бюджетные
ресурсы, выделяемые исполнителю, не будут достаточны для того, чтобы обеспечить
внедрение потребных для этого набора новых и проблемных технологий.
Проиллюстрируем идею отбора технологий, внедряемых в составе процедур проектного управления, с помощью данных табл. 1, где объем выделяемых бюджетных средств на внедрение технологий составляет 8000 усл. ед. В таблице указаны номера новых и проблемных технологий. Связки технологий привязаны к соответствующим образцам техники (А, Б, В). Объем потребных бюджетных средств для организации производства по всем трем образцам составляет 10500 усл. ед.
Расчетная процедура реализуется в три шага.
На первом шаге заказчик составляет наборы производственных заданий по образцам (исполнитель вслед или синхронно с ним - связки внедряемых технологий). На втором шаге заказчик расставляет приоритеты, ранжирует, упорядочивает по важности наборы технологий (табл. 2). На третьем шаге исполнитель последовательно с учетом приоритетов (чем больше значение, тем приоритет выше) распределяет выделенные ему бюджетные средства между наборами технологий до тех пор, пока не будут выбраны все бюджетные средства или наборы технологий.
Отобранными (критическими) будут технологии, на которые хватило бюджетных средств: наборы технологий БВ и В.
Подводя итог, критическими технологиями будут связки новых и действующих технологий, требующих расширения производственных возможностей, которые участвуют в производстве приоритетной для заказчика продукции и при этом обеспечиваются необходимыми бюджетными средствами.
Библиографический список:
1. Федеральный закон от 29 апреля 2008 года №57-ФЗ “О порядке осуществления иностранных инвестиций в хозяйственные общества, имеющие стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства”, ст. 10, п. 8.
2. Разумовский В.А. О механизме формирования и реализации критических технологий. В Сб.: Россия: тенденции и перспективы развития. Ежегодник. Вып. 12. / РАН. ИНИОН. Отд. науч. сотрудничества; Отв. Ред. В.И. Герасимов. – М., 2017. – Ч. 1 – С. 608-617.
4. https://ru.wikipedia.org/wiki/Управление_проектами. 2.01.2017г.
5. Лебедев А.А., Разумовский В.А. Логистичекий подход и оптимизация военно-экономического сотрудничества России со странами СНГ. В Сб.: Логистика – евразийский мост: материалы VIII Международ. науч.-прак. конф. (16-18 мая 2013г., г. Красноярск). Ч. 1 /Краснояр. гос. аграр. ун-т – Красноярск, 2013. – С. 265-270.