Какой владелец бизнеса не стремится к тому, чтобы за его спиной плотными рядами стояла мощная команда управленцев? Существует ряд надежных и жизненных, проверенных практикой многочисленных компаний, рецептов.
Современные реалии на значительной части постсоветского пространства весьма суровы. Хотите предпринять жалкие попытки слепо скопировать западные технологии? Вы безусловно потерпите тотальное фиаско.
Поэтому некоторые владельцы пошли гораздо дальше, создав собственную, родную, что называется «от сохи», технологию формирования управленческих команд. Запад никогда не сможет достигнуть такого качественного и свежего уровня менеджмента.
Ведь незнаком им основной постулат нашего великого кормчего: «кадры решают все»! Именно поэтому первые лица компаний несут это тяжкое бремя на себе, особенно когда речь идет о формировании своей управленческой команды.
Итак, есть несколько простых и понятных шагов в русской технологии:
Шаг первый: поиск и подбор.
Здесь наши люди рассуждают абсолютно здраво: незачем тратить лишние деньги и время на то, чтобы заниматься разной формалистикой, например, созданием профиля должности руководителя. И уж совсем нет необходимости писать всякую ерунду типа «техническое задание на поиск руководителя», в котором перечислять требования, функционал и т.д. А потом отдавать все это нахлебникам в виде кадровых агентств, которым за это надо деньги платить? Тратить время и рыться самому в горах резюме на специализированных сайтах, приглашать незнакомых людей на собеседования? Время – деньги!
Вокруг всегда есть много талантливых специалистов и руководителей. Например, друзья, с которыми когда-то учился/отдыхал/пил водку или, тем более, начинал свое дело.
Если все друзья и родственники уже работают в компании, есть друзья друзей и их дальние родственники. И их друзья и хорошие приятели со своими родственниками. В самом деле, рассудительно размышляет владелец, не будут же они меня подводить и не будут же мне рекомендовать кадровый балласт?
Главное, чтобы человек был хороший и с ним были выстроены доверительные личные отношения. Ведь это тот базис, на котором потом уже прорастают корни профессионального взаимодействия! А куда в современном мире двинешься без личной преданности и доверия?
Не важно, что у человека совершенно нет опыта работы в соответствующей отрасли, должности и специализации, нет профильного образования, нет соответствующих личностных качеств. Это все наработается в процессе. Не зря же всем выпускникам ВУЗов говорят: «Забудь все то, чему тебя учили, и начинай работать!». Год практической работы заменяет 10 лет обучения! Поэтому не нужно тратить время и деньги на обучение. Работать надо.
Опыт подсказывает, что не обязательно сразу ставить человека на управленческую позицию. Можно взять его на должность специалиста. А что делать, если человек не справляется? Правильно! Его можно и нужно в обязательном порядке повысить и назначить руководителем. Он изнутри изучил все бизнес-процессы, насквозь пропитан спецификой и совершил все возможные ошибки на данном ответственном участке работы. И вообще, кто сказал, что руководитель должен быть хорошим специалистом в той или иной предметной области? Это просто очередное заблуждение теоретиков от менеджмента.
А что делать, если человек откровенно не справляется с должностью руководителя среднего управленческого звена? И тут есть единственно верный правильный ответ. Из данной категории его надо перевести в категорию топ-менеджера. Он однозначно создан и предназначен для большего масштаба, а мы его гнобим на низовых уровнях. А на должности топа он безусловно сумеет себя проявить. Там есть, где развернуться. И еще надо на должности топа дать такому человеку возможность подбирать людей самостоятельно, под себя. Уж он то, прошедший все ступени выстраданной в условиях суровой корпоративной конкуренции карьерной лестницы, всенепременно наберет под себя грамотных, высококвалифицированных профессионалов.
Шаг второй: введение в должность и адаптация
Это только в западных моделях УЧР тратят время на некий загадочный период введения в должность и адаптацию. Зачем? Ведь это наше, исконно русское – с места в карьер! Им этого не понять. А ведь только так можно добиться воистину выдающихся результатов!
Зачем в компании нужен руководитель, который не в состоянии проявить организаторские способности и организовать себе рабочее место? Пусть ищет, выбирает, заодно и с людьми познакомится, проявит коммуникабельность. А уж объяснять ему существующие правила, регламенты, стандарты работы – сам разберется, не маленький.
Совершенно не обязательно информировать нового руководителя о ключевых задачах на испытательный срок. Какой он руководитель, если сам для себя не может сформулировать задачи? Как он тогда собирается управлять подчиненными, если не способен к элементарной самодисциплине и самоорганизации? Нам такие не нужны.
И уж совершенно не нужно опускаться до объяснения бытовых элементарных вопросов, связанных с месторасположением туалета, столовой, курилки, запасной проходной. Сам найдет, в крайнем случае по запахам. Не найдет – пусть терпит, голодному лучше работается, а курение вредно для его драгоценного здоровья.
На первых порах необходимо очень ловко раскачивать маятник между тем, чтобы полностью отпускать его в свободное плавание, и тем, чтобы осуществлять тотальный контроль и вникать через его голову в самые незначительные вопросы. С одной стороны, у нового руководителя это рождает ощущение доверия, способствует росту его личной инициативы, снижает количество совершаемых им ошибок и, с другой стороны, рождает ощущение высокой компетентности и внимательности первого лица: дьявол ведь кроется в мелочах, а собственник ничего не упускает! И даже лично вникает в вопрос, как отправить необходимую документацию партнерам: флешкой с курьером, электронной почтой, факсом, DHL.
Шаг третий: контроль и оценка.
Разумеется, ни о какой аттестации не может быть и речи! И так все знают всех как облупленных, и первое лицо компании прекрасно видит, кто как работает и кто чего стоит. Да и само по себе слово аттестация не очень звучит, не вызывает доверия, нет в нем теплоты. Если человека вызывают на аттестацию, он начинает нервничать и хуже работать. А кому это надо?
А уж вешать на руководителя какие-то показатели эффективности его деятельности и подчиненного ему структурного подразделения – это только время терять, создавать конфликты и споры, отвлекать людей от непосредственного выполнения своих функциональных обязанностей. Руководители только и будут делать, что считать какие-то эфемерные показатели эффективности. А их задача – руководить. И вообще, мы же одна команда и все вместе работаем на один результат, поэтому единственно верный способ оценки – «котловой». А кто сколько вложил в «общий котел» результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия – неважно, сегодня один больше принес пользы, завтра другой.
Высокоэффективным способом контроля топ-менеджеров является использование принципа «четырех глаз». Он означает, что на одну задачу надо поставить как минимум двух человек. В случае возникновения разных мнений они должны самостоятельно прийти к согласованному решению. И только тогда, когда это решение выработано, они могут доложить о выполнении задачи. Вопросы должны решаться на местах, а не подниматься наверх. Хорошо, если в процессе работы новые руководители обучаться этой технологии и начнут транслировать ее вниз.
Шаг четвертый: мотивация.
Здесь все банально. Не надо изобретать велосипед. Талантливому руководителю надо платить зарплату, которая будет выше верхнего рыночного потолка минимум на 20-30%. Иначе он будет плохо работать. А так высокоэффективный топ-менеджер надежно защищен в материальном плане от бытовых неурядиц и происков проклятых конкурентов, зорко бдящих, когда его можно будет переманить.
Также рекомендуется регулярно выплачиваемая ежеквартальная премия в размере 1-го- 2-х окладов. Чтобы руководитель чувствовал заботу о себе и еще больше отдавался компании. Полугодовые и ежегодные бонусы – это должно выплачиваться независимо от результатов деятельности.
Не стоит забывать и о дополнительном социальном и компенсационном пакете. Если человек предпочитает ездить на дорогом служебном автомобиле, который подчеркивает имидж и престиж компании – надо дать ему такую возможность. Вместе с дорогим оплачиваемым мобильным телефоном (разумеется, связь должна быть нелимитируемая, особенно в роуминге).
Хорошим тоном считается выделение средств на представительские расходы (даже если это начальник АХО – будет откатов меньше брать). Не стоит забывать о командировках: ездить и летать высокоэффективный топ-менеджер должен только бизнес-классом, жить только в дорогих гостиницах. Командировочные расходы также не стоит ограничивать. Уважающая себя компания заботится и о здоровье своих управленцев. Оплата спортзалов, санаториев, больничных – обязательна! Неплохо также открывать кредитную линию и выдавать бессрочные и беспроцентные ссуды – это значительно повышает лояльность команды.
Понятно, что не удастся в объеме одной статьи раскрыть все тонкости, секреты и нюансы русской технологии. Но Вы можете быть абсолютно уверены, что даже использование четырех вышеописанных ключевых элементов позволит Вам быстро, в кратчайшие сроки решить все Ваши кадровые проблемы с управленческим звеном. И у Вас в компании будет мощная команда высокоэффективных топ-менеджеров, которая будет способна решить любые задачи, которые Вы перед ними поставите, будь то увеличение прибыли, снижение издержек, дальнейшие рост и развитие Вашего бизнеса.
Как же выглядит типовой высокоэффективный топ-менеджер? Давайте рассмотрим основные характеристики ?
Рабочий день не обязательно начинать с 8 утра и продолжать его до заката. Вполне можно приехать на работу к часу, чтобы, перекурив и собрав всю важную информацию в курилке, спокойно сходить с коллегами на обед. Это позволяет значительно сэкономить нерационально используемое в обеденные перерывы время. Часов в 5-6 рабочий день надо завершать, и это максимум. Кто много работает, тот что-то неправильно делает. Высокоэффективный топ-менеджер интуитивно владеет правилом Парето и старается за 20% личного присутствия на рабочем месте принести 80% результата.
В принципе, настоящее мастерство заключается в том, чтобы использовать концепцию удаленного рабочего места и появляться только в момент выдачи зарплаты/бонуса/премии. Если система выстроена, то совсем необязательно каждодневное присутствие топ-менеджера. Не надо уподобляться Карлсону и каждый день выкапывать косточку, чтобы посмотреть, проросла она или нет. Уж коли есть система – пусть работает, ее совершенствованием можно заниматься удаленно и просто регулярно снимать плоды с выросшего древа. Тем более что это значительно повышает уровень личной ответственности подчиненного, который приучается самостоятельно решать возникающие в рабочем процессе проблемы. Таким образом, можно быстро сформировать надежный кадровый резерв.
Не надо мучить подчиненных годовыми/квартальными/месячными/недельными планами и отчетами. Люди должны работать, а не закапываться в бумажках. Тем более, что в наш век быстрых изменений невозможно что-то спланировать, надо быть гибким и готовым быстро адаптироваться к изменяющейся среде. Система планирования убивает гибкость начисто.
То же правило касается и системы бюджетирования. Зачем себя ограничивать скупыми рамками цифр и пытаться снижать издержки, зачем скрупулезно экономить каждую копейку? Надо думать о том, чтобы как можно больше зарабатывать, а не о том, как меньше тратить. Высокоэффективный топ-менеджер знает этот секрет.
Еще одной важной характеристикой является наличие плеяды помощников и заместителей. Высокоэффективный топ-менеджер должен быть сосредоточен на приоритетных и стратегических задачах. Каждодневной оперативной мелочью пусть занимаются его замы и помощники.
Отдельно следует упомянуть о стиле постановки задачи. Любая задача может быть поставлена любому сотруднику организации, в любом месте и в любой момент времени. Когда система построена правильно, задача рано или поздно попадет к нужному исполнителю. Ключевое правило – система должна уметь гибко перестраиваться и работать из любой точки организации.
Высокоэффективный топ-менеджер сознательно не позволит выстроить упорядоченную организационную структуру. Он часто меняет подчинение, перебрасывает функции, создает и убирает должности. Только таким образом можно создать организацию будущего: самонастраивающуюся компанию.
И нет никакого смысла пытаться запихнуть такого человека в узкие рамки должностных инструкций, положений и регламентов. Палитра реальной управленческой жизни гораздо богаче. Тем более, что для такого человека не существует ограничений по участкам работы, он в любой момент времени готов подхватить любой вопрос любого структурного подразделения и решить его, подставив свое мужественное высокопрофессиональное плечо. Даже если его об этом не просят. Тем и ценен высокоэффективный топ-менеджер, что любой сотрудник, независимо от ранга, всегда может рассчитывать на его внезапную помощь, совет, решение.
Источник: Консалтинговая комания NovaTeam
Современные реалии на значительной части постсоветского пространства весьма суровы. Хотите предпринять жалкие попытки слепо скопировать западные технологии? Вы безусловно потерпите тотальное фиаско.
Поэтому некоторые владельцы пошли гораздо дальше, создав собственную, родную, что называется «от сохи», технологию формирования управленческих команд. Запад никогда не сможет достигнуть такого качественного и свежего уровня менеджмента.
Ведь незнаком им основной постулат нашего великого кормчего: «кадры решают все»! Именно поэтому первые лица компаний несут это тяжкое бремя на себе, особенно когда речь идет о формировании своей управленческой команды.
Итак, есть несколько простых и понятных шагов в русской технологии:
Шаг первый: поиск и подбор.
Здесь наши люди рассуждают абсолютно здраво: незачем тратить лишние деньги и время на то, чтобы заниматься разной формалистикой, например, созданием профиля должности руководителя. И уж совсем нет необходимости писать всякую ерунду типа «техническое задание на поиск руководителя», в котором перечислять требования, функционал и т.д. А потом отдавать все это нахлебникам в виде кадровых агентств, которым за это надо деньги платить? Тратить время и рыться самому в горах резюме на специализированных сайтах, приглашать незнакомых людей на собеседования? Время – деньги!
Вокруг всегда есть много талантливых специалистов и руководителей. Например, друзья, с которыми когда-то учился/отдыхал/пил водку или, тем более, начинал свое дело.
Если все друзья и родственники уже работают в компании, есть друзья друзей и их дальние родственники. И их друзья и хорошие приятели со своими родственниками. В самом деле, рассудительно размышляет владелец, не будут же они меня подводить и не будут же мне рекомендовать кадровый балласт?
Главное, чтобы человек был хороший и с ним были выстроены доверительные личные отношения. Ведь это тот базис, на котором потом уже прорастают корни профессионального взаимодействия! А куда в современном мире двинешься без личной преданности и доверия?
Не важно, что у человека совершенно нет опыта работы в соответствующей отрасли, должности и специализации, нет профильного образования, нет соответствующих личностных качеств. Это все наработается в процессе. Не зря же всем выпускникам ВУЗов говорят: «Забудь все то, чему тебя учили, и начинай работать!». Год практической работы заменяет 10 лет обучения! Поэтому не нужно тратить время и деньги на обучение. Работать надо.
Опыт подсказывает, что не обязательно сразу ставить человека на управленческую позицию. Можно взять его на должность специалиста. А что делать, если человек не справляется? Правильно! Его можно и нужно в обязательном порядке повысить и назначить руководителем. Он изнутри изучил все бизнес-процессы, насквозь пропитан спецификой и совершил все возможные ошибки на данном ответственном участке работы. И вообще, кто сказал, что руководитель должен быть хорошим специалистом в той или иной предметной области? Это просто очередное заблуждение теоретиков от менеджмента.
А что делать, если человек откровенно не справляется с должностью руководителя среднего управленческого звена? И тут есть единственно верный правильный ответ. Из данной категории его надо перевести в категорию топ-менеджера. Он однозначно создан и предназначен для большего масштаба, а мы его гнобим на низовых уровнях. А на должности топа он безусловно сумеет себя проявить. Там есть, где развернуться. И еще надо на должности топа дать такому человеку возможность подбирать людей самостоятельно, под себя. Уж он то, прошедший все ступени выстраданной в условиях суровой корпоративной конкуренции карьерной лестницы, всенепременно наберет под себя грамотных, высококвалифицированных профессионалов.
Шаг второй: введение в должность и адаптация
Это только в западных моделях УЧР тратят время на некий загадочный период введения в должность и адаптацию. Зачем? Ведь это наше, исконно русское – с места в карьер! Им этого не понять. А ведь только так можно добиться воистину выдающихся результатов!
Зачем в компании нужен руководитель, который не в состоянии проявить организаторские способности и организовать себе рабочее место? Пусть ищет, выбирает, заодно и с людьми познакомится, проявит коммуникабельность. А уж объяснять ему существующие правила, регламенты, стандарты работы – сам разберется, не маленький.
Совершенно не обязательно информировать нового руководителя о ключевых задачах на испытательный срок. Какой он руководитель, если сам для себя не может сформулировать задачи? Как он тогда собирается управлять подчиненными, если не способен к элементарной самодисциплине и самоорганизации? Нам такие не нужны.
И уж совершенно не нужно опускаться до объяснения бытовых элементарных вопросов, связанных с месторасположением туалета, столовой, курилки, запасной проходной. Сам найдет, в крайнем случае по запахам. Не найдет – пусть терпит, голодному лучше работается, а курение вредно для его драгоценного здоровья.
На первых порах необходимо очень ловко раскачивать маятник между тем, чтобы полностью отпускать его в свободное плавание, и тем, чтобы осуществлять тотальный контроль и вникать через его голову в самые незначительные вопросы. С одной стороны, у нового руководителя это рождает ощущение доверия, способствует росту его личной инициативы, снижает количество совершаемых им ошибок и, с другой стороны, рождает ощущение высокой компетентности и внимательности первого лица: дьявол ведь кроется в мелочах, а собственник ничего не упускает! И даже лично вникает в вопрос, как отправить необходимую документацию партнерам: флешкой с курьером, электронной почтой, факсом, DHL.
Шаг третий: контроль и оценка.
Разумеется, ни о какой аттестации не может быть и речи! И так все знают всех как облупленных, и первое лицо компании прекрасно видит, кто как работает и кто чего стоит. Да и само по себе слово аттестация не очень звучит, не вызывает доверия, нет в нем теплоты. Если человека вызывают на аттестацию, он начинает нервничать и хуже работать. А кому это надо?
А уж вешать на руководителя какие-то показатели эффективности его деятельности и подчиненного ему структурного подразделения – это только время терять, создавать конфликты и споры, отвлекать людей от непосредственного выполнения своих функциональных обязанностей. Руководители только и будут делать, что считать какие-то эфемерные показатели эффективности. А их задача – руководить. И вообще, мы же одна команда и все вместе работаем на один результат, поэтому единственно верный способ оценки – «котловой». А кто сколько вложил в «общий котел» результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия – неважно, сегодня один больше принес пользы, завтра другой.
Высокоэффективным способом контроля топ-менеджеров является использование принципа «четырех глаз». Он означает, что на одну задачу надо поставить как минимум двух человек. В случае возникновения разных мнений они должны самостоятельно прийти к согласованному решению. И только тогда, когда это решение выработано, они могут доложить о выполнении задачи. Вопросы должны решаться на местах, а не подниматься наверх. Хорошо, если в процессе работы новые руководители обучаться этой технологии и начнут транслировать ее вниз.
Шаг четвертый: мотивация.
Здесь все банально. Не надо изобретать велосипед. Талантливому руководителю надо платить зарплату, которая будет выше верхнего рыночного потолка минимум на 20-30%. Иначе он будет плохо работать. А так высокоэффективный топ-менеджер надежно защищен в материальном плане от бытовых неурядиц и происков проклятых конкурентов, зорко бдящих, когда его можно будет переманить.
Также рекомендуется регулярно выплачиваемая ежеквартальная премия в размере 1-го- 2-х окладов. Чтобы руководитель чувствовал заботу о себе и еще больше отдавался компании. Полугодовые и ежегодные бонусы – это должно выплачиваться независимо от результатов деятельности.
Не стоит забывать и о дополнительном социальном и компенсационном пакете. Если человек предпочитает ездить на дорогом служебном автомобиле, который подчеркивает имидж и престиж компании – надо дать ему такую возможность. Вместе с дорогим оплачиваемым мобильным телефоном (разумеется, связь должна быть нелимитируемая, особенно в роуминге).
Хорошим тоном считается выделение средств на представительские расходы (даже если это начальник АХО – будет откатов меньше брать). Не стоит забывать о командировках: ездить и летать высокоэффективный топ-менеджер должен только бизнес-классом, жить только в дорогих гостиницах. Командировочные расходы также не стоит ограничивать. Уважающая себя компания заботится и о здоровье своих управленцев. Оплата спортзалов, санаториев, больничных – обязательна! Неплохо также открывать кредитную линию и выдавать бессрочные и беспроцентные ссуды – это значительно повышает лояльность команды.
Понятно, что не удастся в объеме одной статьи раскрыть все тонкости, секреты и нюансы русской технологии. Но Вы можете быть абсолютно уверены, что даже использование четырех вышеописанных ключевых элементов позволит Вам быстро, в кратчайшие сроки решить все Ваши кадровые проблемы с управленческим звеном. И у Вас в компании будет мощная команда высокоэффективных топ-менеджеров, которая будет способна решить любые задачи, которые Вы перед ними поставите, будь то увеличение прибыли, снижение издержек, дальнейшие рост и развитие Вашего бизнеса.
Как же выглядит типовой высокоэффективный топ-менеджер? Давайте рассмотрим основные характеристики ?
Рабочий день не обязательно начинать с 8 утра и продолжать его до заката. Вполне можно приехать на работу к часу, чтобы, перекурив и собрав всю важную информацию в курилке, спокойно сходить с коллегами на обед. Это позволяет значительно сэкономить нерационально используемое в обеденные перерывы время. Часов в 5-6 рабочий день надо завершать, и это максимум. Кто много работает, тот что-то неправильно делает. Высокоэффективный топ-менеджер интуитивно владеет правилом Парето и старается за 20% личного присутствия на рабочем месте принести 80% результата.
В принципе, настоящее мастерство заключается в том, чтобы использовать концепцию удаленного рабочего места и появляться только в момент выдачи зарплаты/бонуса/премии. Если система выстроена, то совсем необязательно каждодневное присутствие топ-менеджера. Не надо уподобляться Карлсону и каждый день выкапывать косточку, чтобы посмотреть, проросла она или нет. Уж коли есть система – пусть работает, ее совершенствованием можно заниматься удаленно и просто регулярно снимать плоды с выросшего древа. Тем более что это значительно повышает уровень личной ответственности подчиненного, который приучается самостоятельно решать возникающие в рабочем процессе проблемы. Таким образом, можно быстро сформировать надежный кадровый резерв.
Не надо мучить подчиненных годовыми/квартальными/месячными/недельными планами и отчетами. Люди должны работать, а не закапываться в бумажках. Тем более, что в наш век быстрых изменений невозможно что-то спланировать, надо быть гибким и готовым быстро адаптироваться к изменяющейся среде. Система планирования убивает гибкость начисто.
То же правило касается и системы бюджетирования. Зачем себя ограничивать скупыми рамками цифр и пытаться снижать издержки, зачем скрупулезно экономить каждую копейку? Надо думать о том, чтобы как можно больше зарабатывать, а не о том, как меньше тратить. Высокоэффективный топ-менеджер знает этот секрет.
Еще одной важной характеристикой является наличие плеяды помощников и заместителей. Высокоэффективный топ-менеджер должен быть сосредоточен на приоритетных и стратегических задачах. Каждодневной оперативной мелочью пусть занимаются его замы и помощники.
Отдельно следует упомянуть о стиле постановки задачи. Любая задача может быть поставлена любому сотруднику организации, в любом месте и в любой момент времени. Когда система построена правильно, задача рано или поздно попадет к нужному исполнителю. Ключевое правило – система должна уметь гибко перестраиваться и работать из любой точки организации.
Высокоэффективный топ-менеджер сознательно не позволит выстроить упорядоченную организационную структуру. Он часто меняет подчинение, перебрасывает функции, создает и убирает должности. Только таким образом можно создать организацию будущего: самонастраивающуюся компанию.
И нет никакого смысла пытаться запихнуть такого человека в узкие рамки должностных инструкций, положений и регламентов. Палитра реальной управленческой жизни гораздо богаче. Тем более, что для такого человека не существует ограничений по участкам работы, он в любой момент времени готов подхватить любой вопрос любого структурного подразделения и решить его, подставив свое мужественное высокопрофессиональное плечо. Даже если его об этом не просят. Тем и ценен высокоэффективный топ-менеджер, что любой сотрудник, независимо от ранга, всегда может рассчитывать на его внезапную помощь, совет, решение.
Источник: Консалтинговая комания NovaTeam