Система управления закупками по принципу ассортиментных групп
Демченко Галина Анатольевна
ст. преподаватель кафедры Логистики и маркетинга в АПК,
Красноярский государственный аграрный университет,
г.Красноярск, Россия
E-mail: galina.demchenko.75@mail.ru
Лукиных Валерий Федорович
д.э.н., доцент, зав. кафедрой Логистики и маркетинга в АПК,
Красноярский государственный аграрный университет,
Красноярск, Россия
E-mail: somcl@mail.ru
Control system of purchases by the principle of assortment groups
Demchenko Galina Anatolyevna
senior lecturer of department of Logistics and marketing in AIC,
Krasnoyarsk state agricultural university, Krasnoyarsk, Russia
Lukinykh Valery Fedorovich
Dr.Econ.Sci., associate professor,
head of department of Logistics and marketing in AIC,
Krasnoyarsk state agricultural university, Krasnoyarsk, Russia
В статье представлен один из важных инструментов оптимизации управленческой деятельности при осуществлении закупок в оптово-розничных компаниях. Предложен вариант реализации принципа ассортиментных групп, когда первичен не поставщик, но ассортиментная группа, востребованная в компании. Подобный подход позволяет уменьшить издержки во времени и в финансах.
Ключевые слова: логистика, закупки, ассортимент, поставщик, издержки.
One of important instruments of optimization of administrative activity at implementation of purchases in the wholesale and retail companies is presented in article. The option of realization of the principle of assortment groups when not the supplier, but the assortment group demanded in the company is primary is offered. Similar approach allows to reduce expenses in time and in finance.
Key words: logistics, purchases, range, supplier, expenses.
Основные недостатки логистики внутри оптово-розничного предприятия можно сгруппировать так, как изображено на рисунке 1. Практика показывает, что ключевым звеном в этой цепи недостатков является фактор излишних запасов всех видов. Поскольку это связано с неэффективным управлением товаропотоками на предприятии, то, очевидно, становятся востребованными инструменты оптимизации управленческой деятельности компании. Предложим один из организационных инструментов – управление закупками по принципу ассортиментных групп. Несоответствующий ассортимент является, чаще всего, причиной накопления неликвидных запасов в оптово-розничных компаниях.
Рисунок 1 - Основные недостатки логистики внутри оптово-розничного предприятия
Обычно, в подобных компаниях система закупок сформирована так, что менеджеры по закупкам распределены по ассортиментным группам и при этом каждый менеджер осуществляет закупки в конкретные товарные группы, но при помощи всех поставщиков (которые поставляют товар во вверенную менеджеру группу). Такая система изображена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Система распределения менеджеров по ассортиментным группам, «как обычно»
В такой системе каждый менеджер отвечает за конкретную ассортиментную группу и может самостоятельно отслеживать ее гармоничную комплектацию как по ценовому, так и номенклатурному наполнению [1].Однако в данном случае возникает другая проблема - это пересекающиеся контакты с поставщиками, иными словами, с каждым поставщиком вынужден работать каждый менеджер, а это существенно усложняет процесс коммуникаций. Количество звонков и текстовых сообщений каждому поставщику увеличивается соразмерно количеству менеджеров в отделе снабжения. Данный факт не только увеличивает издержки компании, но и является нежелательным со стороны поставщика (так как процесс коммуникации с компанией занимает много времени).
Основным минусом системы является первичность поставщика перед ассортиментными группами. Говоря иначе, менеджер поочередно анализирует предложение каждого поставщика (прайсы) и оператор выбирает товары с этого прайса параллельно во все подгруппы (которые ему вверены), что делает невозможным грамотное комплектование каждой отдельно взятой подгруппы. Для примера можно привести следующую ситуацию - менеджер проанализировал прайс поставщика А и сделал вывод, что у него выгодное предложение по группе товаров «Х», но товар из категории «Y» слишком дорогой, следовательно, он делает заказ в компанию только по X. Спустя неделю, менеджер занимается анализом другого прайса от поставщика Б, там ситуация аналогичная (Y не устраивают, а X подходят), так как держать информацию в голове об уже совершенных ранее заказах сложно, менеджер повторяет ситуацию и опять заказывает выгодное предложение X. На момент прихода обеих партий, получается, что подгруппа товаров «X» перекомплектована (объем товара гораздо выше плановых продаж), а Y в ассортименте нет совсем. Более того, заказанные X оказались очень похожего фасона и одного ценового сегмента (менеджер не мог помнить какой ассортимент уже был заказан и заказал похожий). Следовательно, компания потеряет выручку за счет отсутствия в ассортименте позиций «Y», а так же будут созданы неликвидные запасы X, так как отдел сбыта не сможет продать весь заказанный объем X, что в свою очередь было вызвано тем, что предлагаемый ассортимент неразнообразен и объем товара изначально был закуплен больше того, что требовалось [2].
Таким образом, на основании проведенного анализа распределения менеджеров по зонам ответственности, был смоделирован новый тип организации закупок, который построен на принципах рационализации затрат (финансовых, человеческих и временных) и системного управления ассортиментом компании. Он проиллюстрирован на рисунке 3.
Процессы снабжения и планирования ассортимента компании идут не как отдельные виды деятельности, а как интегрированная функция, выполняемая совместно отделом маркетинга и снабжения. В представленной системе за каждым менеджером закреплена товарная группа, которую он формирует сбалансированно как по номенклатурному, так и ценовому принципу. Осуществление функции планирования ассортимента происходит за счет того, что закупки формируются не по конкретному поставщику в разные группы, а по конкретной группе у разных поставщиков.
Рисунок 3 Модель оптимизированного типа закупок по принципу ассортиментных групп
Таким образом, продолжая анализ приведенного выше примера с товарами «X» и «Y», менеджер сможет единовременно планировать закупку X по всем поставщикам, что не допустит перенасыщение или недокомплектацию группы. Более того, взвешивая предложения от поставщиков, менеджер сможет сформировать разнообразное предложение и проследить за соблюдением ценового баланса группы в целом. Плюсом системы является внедрение промежуточного звена между снабженцами и поставщиками в виде руководителя-координатора специалистов отдела снабжения, который в рамках новой системы должен собирать заказы от менеджеров, производить их консолидацию (объединение по поставщикам) и вести коммуникации с поставщиками.
Данное нововведение поможет сократить количество параллельных контактов между компанией и партнерами, а также позволит производить заказ укрупненными партиями (одному поставщику сразу от всех менеджеров), этот шаг позволит получить экономию на транспортировке. Более того, «пропуская» все заказы через себя, руководитель сможет компетентно оценивать их корректность и качество, следовательно, количество ошибок, случайных или допущенных по незнанию сократится.
Библиографический список:
- А. В. Парфенов, М. А. Жигулева, Бенчмаркинг логистического процесса в цепях поставок. Логистика и торговая политика. Сборник научных трудов. под ред. В. В. Щербакова, Е. А. Смирновой. Санкт-Петербург, 2015. Издательство: Санкт-Петербургский государственный экономический университет(Санкт-Петербург)
- Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами / Джон Шрайбфедер; Пер. С англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 304 с.
Материал размещен кафедрой «Логистика и маркетинг в АПК» Красноярского ГАУ
Источник: Материалы XV Международной научно-практической конференции «Логистика – Евразийский мост» ЛЕМ - 2020