Никитаев Сергей Евгеньевич
студент 4 курса,
Российский Университет Транспорта (МИИТ),
г. Москва, Россия
E-mail: niritaevserg@mail.ru
Научный руководитель – Куренков Петр Владимирович
д.э.н., профессор, зам. директора
Российский Университет Транспорта (МИИТ),
г. Москва, Россия
E-mail: petrkurenkov@mail.ru
Calculation of schemes for the supply of precious metals
Nikitaev Sergey Evgenyevich
4th year student,
Russian University of Transport (MIIT),
Moscow, Russia
Scientific Supervisor – Kurenkov Petr Vladimirovich
doctor of Economics, Professor, Deputy Director
Russian University of Transport (MIIT),
Moscow, Russia
Выбор схем поставок на ПАО «Высочайший» и построение логистических цепей должно осуществляться на основании стратегического плана компании в целом, тактических и среднесрочных целей организации.
Ключевые слова: драгоценные металлы, схемы поставок, системы S&OP-модели.
The choice of supply schemes for PJSC “Vysochaishy” and the construction of logistics chains should be carried out on the basis of the company's strategic plan as a whole, the tactical and medium-term goals of the organization.
Key words: precious metals, supply chains, S & OP systems.
Планирование и осуществление процессов закупок/поставок и контроля логистических цепей покажем на примере компании ПАО «Высочайший» посредством системы S&OP-модели с использованием концепций и стратегий, а также методик, опубликованных в работах [3-10].
Данная информационная система с учетом специфических особенностей золотодобывающей отрасли представлена на рынке следующимипоставщиками: SAP, Oracle, Manugistics Inc., JDA Software, Manhattan Associates, Tools Group.
Необходимо отметить, что все поставщики поставляют продукты, учитывающие отраслевую специфику золотодобывающих компаний. Однако, необходимо отметить, что компании должны осуществлять выбор основывая в первую очередь из возможностей интеграции новых информационных модулей с уже существующими системами, и конечно же учитывать ценовую политику поставщиков продуктов.
Стоимость одного из наиболее подходящих по специфике модулей для ПАО «Высочайший» приведена в таблице 1:
Таблица 1 – Стоимость внедрения и поддержки модуля S&OP для ПАО «Высочайший»
|
Наименование модулей |
Цена, руб. |
Стоимость обслуживания модуля в год на одного пользователя, руб. |
Количество пользователей, чел. |
Итого (стоимость обслуживания * кол-во пользоваталей) |
|
Advanced Supply Chain Planning |
1 168 500 |
68 400 |
42 |
4 041 300 (=68 400 * 42 + 1 168 500) |
|
Strategic Network Optimization |
1 254 000 |
85 500 |
36 |
4 332 000 (=85 500*36 + 1 254 000) |
|
Итого |
8 373 300 (=4 041 300 + 4 332 000) |
Таким образом, общие затраты на внедрение и обучение модуля S&OP, позволяющие планировать и повышать эффективность действия существующих цепей поставок компании ПАО «Высочайший» составят 11 973 тыс.руб.
При этом, по данным анализа проведенного нами во второй главе, внедрение данного модуля позволит компании ПАО «Высочайший» достичь следующих результатов [1, 2]:
- сокращение затрат материально-технического снабжения;
- повышение оборачиваемости МТР;
- сокращение затрат транспортно-складского обеспечения;
- сокращение таможенных расходов
- повышение точности планирования (прогноза) от 18% до 25%;
- увеличение выручки от продаж от 10% до 15%;
- сокращение времени поставки: от 10% до 50%;
- сокращение объемов запасов от 18% до 46%;
- повышение производительности от 30% до 45%.
Помимо прочего для оптимизации процесса планирования цепей поставок ПАО «Высочайший» потребуется введение дополнительных рабочих мест в центральном звене логистической системы компании в Иркутской бизнес-единице, проектной группы, а также обучение пользованию модуля S&OP. Затраты на данные мероприятия представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Затраты на обучение и внедрение дополнительного персонала ПАО «Высочайший»
|
Сотрудники компании |
Обучение, тыс.руб. / пакет обучение |
Кол-во человек |
Введение новых сотрудников (ФОТ в год), тыс.руб. |
Итого (обучение на 1 человека * кол-во человек + ФОТ на введение новых сотрудников) |
|
Отдел продаж |
30 |
3 |
90 (=30*3) |
|
|
Отдел управления развитием |
30 |
3 |
90 (=30*3) |
|
|
Генеральные директора структурных бизнес-единиц |
30 |
3 |
90 (=30*3) |
|
|
Руководитель финансового отдела |
30 |
3 |
90 (=30*3) |
|
|
Руководитель отдела развития |
30 |
3 |
90 (=30*3) |
|
|
Руководитель отдела геологоразведки |
30 |
3 |
90 (=30*3) |
|
|
Руководитель отдела добычи и производства |
30 |
3 |
90 (=30*3) |
|
|
Руководитель отдела логистики |
30 |
3 |
90 (=30*3) |
|
|
Руководитель отдела планирования |
30 |
3 |
90 (=30*3) |
|
|
Сотрудники ПЭО |
30 |
9 |
1080 |
1350 (=30*9+1080) |
|
Сотрудники отдела логистики |
30 |
12 |
1080 |
1440 (=30*9+1080) |
|
Итого |
48 |
3 600 |
Для решения подобного рода проблем нами было рекомендовано следующие мероприятия: внедрение информационного модуля планирования спроса и продаж S&OP, позволяющего планировать деятельность организации на каждом этапе, упорядочивать процессы цепей поставок, оптимизировать их, сокращать потери/простои, повышать эффективность деятельности компании, а также создать централизованный логистический центр в Иркутской бизнес-единице ПАО «Высочайший» для повышения эффективности логистических цепей.
В таблице 3 приведен рассчитанный ожидаемый эффект от внедрения предлагаемых мероприятий с учетом затрат на них.
Таблица 3 – Эффективность предлагаемых мероприятия на ПАО «Высочайший»
|
Наименование затрат |
Сумма |
|
Затраты на внедрение системы S&OP, млн.руб. |
4,04 |
|
Затраты на обучение персонала системе S&OP млн.руб. |
3,60 |
|
Затраты на обслуживание системы S&OP, млн.руб. |
4,33 |
|
Затраты на создание Логистического Центра в Иркутской бизнес единице: |
4,00 |
|
- затраты на создание новых штатных единиц (ФОТ), млн.руб. (из расчета организации 3 доп.мест с ФОТ – 533,3 тыс.руб. в год) |
1,60 (=533,3*3) |
|
- организационные затраты, млн.руб. (ориентировочные затраты на организацию рабочего места, оборудования и т.д.) |
0,90 |
|
- прочие затраты, млн.руб. |
1,50 |
|
Итого затраты, млн.руб. |
15,97 ( = 4,04+3,6+4,33+1,6) |
|
Выручка от реализации до внедрения S&OP-модуля, млрд.руб. |
13,60 |
|
Ожидаемая выручка от реализации, млрд.руб. (выручка от реализации до внедрения * 1,15 (15% прирост выручки) |
14,96 ( = 13,6*1,15) |
|
Рентабельность внедряемых мероприятий, % (Итого затраты / Ожидаемая выручка) |
851% = (15,97/149600*100%) |
На основании проведенного анализа нами были выявлены такие проблемы как в связи с отсутствием систематизации в процессе осуществления закупок МТР, систематизировать план закупок МТР достаточно сложно, поскольку функция закупок выполняется несколькими подразделениями одновременно, имея низкий уровень согласованности между собой. При закупе МТР не всегда учитываются запасы на складах, даже. Вследствие этого получается, что некоторые запасы МТР превышают реальное потребление, и часть ТМЦ становится невостребованным и неликвидным. При этом невостребованный и неликвидный ТМЦ не всегда быстро удаляется со складских помещений и открытых площадок, а продолжает храниться, занимая тем самым полезную площадь хранения для поступающих МТР. В таблице 4 приведен сравнительный анализ суммарных потерь и внедряемых мероприятий в ПАО «Высочайший».
Таблица 4 – Сравнение суммарных потерь с затратами на предлагаемые мероприятия
То есть предлагаемые нами мероприятия, а именно внедрение модуля S&OP в систему планирования, а также организация логистического центра в Иркутской Бизнес Единице ПАО «Высочайший» безусловно является выгодным и эффективным решением для компании, оптимизацией логистической системы и совершенствованием цепей поставок.
На основе внедрения разработанных мероприятий по нашим прогнозам прирост выручки компании должен составить не менее 1,36 млрд.руб., а также помимо прочего повысить качественные и количественные показатели деятельности компании: сократить затраты материально-технического снабжения; повысить оборачиваемость МТР; сократить затраты на транспортно-складское обеспечение; сократить таможенные расходы; повысить точность планирования; сократить объемы запасов; повысить производительность компании; сократить время поставки.
Библиографический список:
1. Тяпухин, А. П. Логистика / А.П. Тяпухин. - М.: Юрайт, 2015.- 576 c.
2. Щербаков, В. В. Автоматизация бизнес-процессов в логистике / В.В. Щербаков, А.В. Мерзляк, Е.О. Коскур-Оглы. - М.: Питер, 2016.- 464 c.
3. Деружинский Г.В. Управление инвестиционными процессами в условиях модернизации транспортного комплекса региона: методологические подходы, модели, инструменты: дис. док. экон. наук: 08.00.05 / Южный федеральный университет. Ростов-на-Дону, 2009.
4. Деружинский Г.В., Вукович Г.Г. Теоретические аспекты исследования отношений, складывающихся по поводу поддержания экологического равновесия // Экономика устойчивого развития.- 2012.- № 10.- С.55-59.
5. Деружинский В.Е., Деружинский Г.В. Финансы хозяйствующих субъектов: учебное пособие. – Новороссийск: МГА им. адмирала Ф.Ф. Ушакова, 2006.
6. Деружинский Г.В. Оценка качества структурных компонент инвестиционного потенциала транспортного комплекса региона // Региональная экономика: теория и практика.- 2008.- № 28.- С.47-56.
7. Деружинский В.Е., Деружинский Г.В., Шрамко А.П. Понятие и сущность государственно-частного партнерства // Вестник государственного морского университета им. адмирала Ф.Ф. Ушакова.- 2014.- № 2 (7).- С.67-72.
8. Деружинский Г.В., Раецкий М.Д. Теоретико-методологические аспекты понятий «услуга», «обслуживание», «сервис» как экономических категорий // Terra Economicus.- 2012.- Т.10.- № 1-2.- С. 30-36.
9. Деружинский В.Е., Деружинский Г.В., Токмазов Ю.Г. Транспорт в системе устойчивого развития региональной экономики // Экономика устойчивого развития.- 2014.- № 2 (18).- С.55-68.
10. Деружинский Г.В. Теория и практика модернизации экономики региона: качественное развитие инвестиционного потенциала транспортного комплекса: монография / Г.В. Деружинский. – Ростов-на-Дону: Технологический институт ЮФУ, 2009.
Материал размещен кафедрой «Логистика и
маркетинг в АПК» Красноярского ГАУ
Источник: материалы XIV Международной научно-практической конференции «Логистика –
Евразийский мост» ЛЕМ - 2019