Принципы логистической оптимизации предприятия угольной промышленности и результат их внедрения

Современный российский ВВП на 8,64 % (ист. №2) обеспечивается компаниями, функционирующими в сфере добычи и переработки природных ресурсов. Наряду с активным внедрением принципов и методов логистики в компаниях сферы услуг (торговля, транспорт, связь и т.д.), предприятия топливно – энергетического комплекса чаще всего функционируют на основе принципов устаревших школ менеджмента, которые в современных реалиях теряют свою актуальность и применимость. Большинство современных исследований в области логистики проводятся на базе опыта и практики торговых компаний, в то время как сектор добычи полезных ископаемых чаще всего остается в стороне. Данная особенность идет в разрез специфики российской экономики, которая имеет четкий ориентир на сырьевой сектор экономики. Применимость логистических принципов и инструментов на базе компаний сферы добычи полезных ископаемых неоспорима, поэтому на сегодняшний день исследование принципов организации логистического подхода к управлению предприятием сырьевого сервиса является актуальным.

Специфика исследуемого сектора рынка заключается в том, что уголь, будучи продуктом первичного сектора экономики, обладает низкой добавленной стоимостью. Следовательно, доходность компании во-многом формируется от объемов реализаций. Тем самым, оптимизация издержек, включая транспортные, снабженческие и складские издержки, приобретает особое значение для обеспечения рентабельности фирмы.

Рассмотрим специфику материального потока, который является доход образующим для компании – то есть, угля. У данного товара есть свои особенности, и они заключаются в следующем:

1) Уголь — это сезонный товар. Это иллюстрировано на рисунке 1. Как можно увидеть, с марта по сентябрь продажи на рынке претерпевают существенное снижение и в августе показатели равны нулю.

Рис. 1 – Диаграмма сезонности рынка реализации угля.

2) У угля возможны потери веса в виде пыли до 5 %. Эта особенность предполагает необходимость планирования реальных объемов продаж исходя из данной особенности.

3) Воздействие климатических условий негативно сказываются на качестве угля, при длительном хранении уголь разрушается. Следовательно, при управлении цепями поставок необходимо учитывать срок годности товара.

4) Уголь применяется в различных сферах (может быть, как конечным продуктом (для частных лиц), так и средством производства (энергетика, Химпром и т.д.) рис №2.   «Следовательно, компания работает как на рынке В2В, так и на рынке В2С. Поэтому предложение компании необходимо ориентировать как на конечных, так и на промежуточных потребителей). Ниже на рисунке 2 проиллюстрируем структуру продаж компании по типам клиентов.

Рис. 2 – Структура продаж компании по типам клиентов

 Объектом настоящего исследования является компания, функционирующая в сфере торговли минерального сырья на рынке Красноярского края. Стратегической задачей фирмы в среднесрочной перспективе является повышение чистой прибыли. Актуальной задача стала после проведенного анализа и выявленных проблем в компании: 

1.                На складе образовалась недостача в 200т угля. (что является 25% от среднемесячных продаж и 4% от годовых продаж и т.д.  

2.                Рентабельность фирмы в сравнении с предшествующим периодом показала отрицательный рост и понизилась на 7%.

3.                Имеют место факты хищения товара сотрудниками компании. 

4.                В компании нарушены внутренние коммуникации, это выражается в первую очередь, долгим процессом согласования закупок, транспортных документов, складских процессов.

5.                На рынке встречаются ситуации отсутствия нужного качество сырья у ряда поставщиков.

Таким образом, компания стоит перед сложной задачей – повышение доходности компании в сложных внешних и внутренних условиях. Решение ряда проблем возможно по средствам использования инструментов логистики.

Далее рассмотрим основные проблемы, которые препятствуют внедрению в анализируемой компании логистических принципов организации деятельности. На рисунке 3 отражены ряд факторов, при неправильном подходе негативно влияющих на развитие фирмы:

Рисунок 3 – Основные причины падающих показателей эффективности компании. 

Рассмотрим подробно в чем глубина каждой из этих факторов:

1.                Низкий уровень квалификации персонала компании. Знания программного обеспечения компании на низком уровне. Программу ERP если и знают-то поверхностно. Следовательно, профессиональная подготовка персонала замедляет обработку документов и ведет к совершению ошибок в учете.

На сколько люди мотивированы? Мотивация за успешную работу отсутствует, однако санкции в случае допущения ошибок достаточно велики. Отсюда возникают нерегламентированные процессы, которые позволяют нарочно либо не нарочно допустить утерю товара, нежелание работать, нежелание обслуживать клиентов. Можно отметить, что, согласно экспертному мнению, вклад персонала в повышение прибыли лежит в области от 0 до 5%. Если людей правильно выстроить, мотивировать то прибыль увеличится на 3-4%. При правильной мотивации люди сами начинают лучше работать, повысят производительность труда.  

2.                Технологии. На предприятии используется система ERP для учета, контроля, оформления заявок, работы отдела снабжения, работы отдела сбыта, склада и бухгалтерского учета. Однако благодаря профессиональной неподготовленности людей программа практически не используется, база не заполнена, контроль не осуществляется, документооборот отсутствует. И люди, не зная, как работать на этой простой системе берут блокноты и пишут. Заносят данные, убытки и все сведения. В результате происходят ошибки, человек не тот номер поставил, не там запятую поставил, т.е. срабатывает человеческий фактор. В компании также есть и весы для взвешивания автотранспорта, которые с одного конца показывают один вес, с другой стороны второй вес, а по середине третий. Причина в том, что калибровка и обслуживание весов своевременно не производится. Регламента по обслуживанию и калибровки весов нет.  

На складе имеется сортировочная установка. Используется она следующим образом. Привозится уголь рядовой и пропускается через сортировку. На выходе из сортировки компания получает четыре фракции угля такие как Сорт, орех, семечку, отсев. Все из которых приносят прибыль кроме отсева. Отсев это неликвид, он практически не продаётся. Доля его составляет от 30%. Сортировочная установка потребляет большое количество электроэнергии. Вследствие этого компания несет большие потери. Исходя из этого, можно сделать вывод, что целесообразнее купить уже готовый уголь нужной фракции и в нужное время.

Рассмотрим процессы, которые формируют большую часть издержек в компании:

А) транспорт и склад. По экспертному мнению, транспорт и склад составляет половину логистических затрат. Разберемся с проблемами транспортировки в фирме:

-                   документы оформляются, но они сдаются в бухгалтерию и принимаются к учету один раз в месяц. От сюда следует, что действующий регламент замедляет бизнес-процессы и выполнение поставленных задач.

-                   все накладные пишутся от руки т.е документооборот выстроен не оптимально.

-                   маршруты не декларируются, не просчитываются. Просто говорится доставить товар из точки А в точку В. В бух учете нет планирования каждого маршрута, анализа, оптимизации, неграмотная работа отдела транспорта и игнорирование базовых инструментов сокращения издержек.

Б) процессы на складе:

-         некорректный учет складских запасов. Например, сроки, форма, порядок, единицы измерения.   Неопределенна точка заказа. Таким образов фирма может простаивать без товара по две, а то и три недели.

-         Отсутствие классификации по АВС.

В октябре месяце решив, что, завезя большое количество угля можно сидеть и спокойно продавать была допущена большая ошибка. Завезли 500 тон угля с плохой репутацией и качеством, но по более низкой цене. Этот уголь пролежал на складе до середины апреля. Продать его было сложно. Компания несла издержки на содержание товара. Финансовые ресурсы были заморожены в товар, что ограничивала финансовые возможности закупки новой партии угля. Качество сырья снижалось. Таким образом, можно делать вывод, экономия издержек компании на качестве закупаемого сырья, является неэффективным, следовательно, необходимо работать в направлении сокращения прочих издержек. Сделать это можно с использованием логистических принципов.

Согласно проведенному анализу, оптимизация деятельности компании сырьевого сектора должна быть реализована на основании следующих принципов:  принцип системного построения организации работы; принцип общих логистических издержек; принцип координации и интеграции материальных и сопутствующих ему потоков;  принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки бизнес и технологических процессов; принцип глобальной оптимизации издержек; принцип  TQM – (total quality management) комплексного управления качеством; принцип гармонизации всех функции и технологических решений в логистической системе; принцип устойчивости и адаптации.

На основании проведённого анализа, были разработаны и проведены следующие мероприятия по улучшению:

1.                Разработан регламент работы склада.  Должностные инструкции. Регламент бизнес-процессы.

2.                Разработаны должностные инструкции для диспетчеров по вопросу учета товара, осуществлению реализации товара. Контролеров Контрольно-пропускного пункта по проверке автотранспорта.  Мотивационные и санкционные схемы за соблюдение/нарушение изложенного регламента.

3.                Определены ключевые показатели: - время приема, время отгрузки, время комплектации, время обслуживания документов. И проведены оценку качества работы по ним в заранее смоделированном порядке.

4.                Проведён семинар для работников по АВС – методу, управлению запасами, программному обеспечению.   Это позволило   сократить количество ошибок, повысило качество использования 1С, появилась возможность для снижения издержек и т.д.)

5.                Проведён семинар для бухгалтера по учету.

6.                Объём продаж повысился на 30%.

Таким образом, на основании проделанной работы, можно сделать вывод, что для недопущения факторов, приводящих бизнес к убыточному состоянию, необходимо на ранних этапах уделять должное внимание логистическим принципам организации работы компании. Однако никакое развитие невозможно в компании, где отсутствует системный принцип функционирования и не прописаны базовые регламенты и инструкции. Для компании первичным является вопрос внутренней регламентации, а после того, как он будет завершен и обкатан, можно будет приступать к внедрению принципов и методов логистики. Такой комбинированный подход позволил выйти компании из нестабильного финансового положения и создал конкурентные преимущества на рынке перед компаниями – конкурентами в сфере торговли минеральным сырьем.

Библиографический список

1.                Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник. – 20-е изд. / А. М. Гаджинский. – М.: Дашков и К°, 2012. – 484 с.

  2. Блог CeoСайт http://seosait.com/vvp-rossii-na-2017-god-nominal-pps-   rubl-dollar/

         3. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Девид Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / пер. с анг. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 640 с.: ил. ISBN 5-901028-84-8 (рус).