МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

В современном бизнесе, когда организации выбирают для себя интенсивный путь развития, т.е. повышают рентабельность за счет своих внутренних резервов, для быстрого реагирования и принятия решений по отношению к рисковым ситуациям, необходимо вовремя получать актуальную и достоверную информацию о протекающих процессах в цепях поставок.

Объединяющей функцией для логистики и контроллинга является понятие логистический контроллинг, занимающий важное место в стратегическом и оперативном управлении предприятием как системой для управления потоками. В современном мире постоянно совершенствуется процесс управления, увеличивается сложность процессов производства и возрастает требовательность к участникам рыночных отношений. Это способствует возрастающему вниманию к внедрению логистического контроллинга.

При изучении направления исследования было выявлено, что вопросы логистического контроллинга мало освещены в связи с отсутствием доказательства и систематизации процесса логистического контроллинга как практической области деятельности организации.

Логистический контроллинг – это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки данных о логистической системе для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями показателей материального потока, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений. Он объединяет планирование, учет, анализ и контроль движения материальных потоков в единую систему и нацелен на устранение узких мест в функционировании логистической системы предприятия, на достижение положительных результатов в рамках логистической стратегии [2].

Исходя из последних исследований, компаниями на российском рынке не уделяется данному направлению исследования должного внимания. Международный центр логистики и Факультет логистики Национального исследовательского университета Высшая Школа Экономики (НИУ ВШЭ, Москва) и немецкая консалтинговая компания «Barkawi Management Consultants» опрашивали около 300 российских компаний. Были вовлечены практически все типы участников цепи поставок разного масштаба деятельности (преимущественно с численностью персонала более 100 человек).  Один из выводов, который может быть сделан на основе полученных результатов – при высокой значимости задач  контроля/снижения издержек, повышения уровня сервиса и скорости реакции логистики в компании, более чем в половине компаний система контроллинга отсутствует, 31% компаний только делают первые шаги в данном направлении, при этом задачи по внедрению данной системы для оценки эффективности внутренней и внешней логистики отнюдь не являются приоритетными, занимая 9-е и 12-е места в «рейтинге» ключевых вопросов логистики (из 13) [7].

Все вышеперечисленное определяет первую проблему – недостаточное развитие логистического контроллинга в организациях на Российском рынке.

Следующая проблема, выделенная на основе изучения литературных источников – проблема стратегического планирования. В современном мире для развития организации просто необходима правильно выбранная стратегия развития, которая позволит обеспечить ей устойчивой развитие в постоянно изменяющихся условиях внешней среды. Наиболее частыми ошибками в стратегическом планировании организации являются «формализм» стратегии, ошибки при ее разработке, отсутствие четкого общего комплексного плана, а также, правил, которые определяют принятие управленческих решений. Необходимо уделять внимание и функциональным стратегиям, например, логистической, представляющей направление развития логистики на долгий срок, касающееся форм и средств ее реализации в организации, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим руководством компании в соответствии с корпоративными целями.

Выделяют два вида контроллинга в логистике: оперативный и стратегический. Информационное обеспечение контроллинга производится посредством систем планирования, нормирования, учета и контроля. При реализации системы контроллинга информация должна быть плановой и фактической, а отклонения необходимо отслеживать как во всей организации, так и в подразделениях. Если отклонения выявлены, то необходимо провести анализ  и попытаться найти решения проблемы для недопущения этого в будущем. Можно сказать, что три функции менеджмента – планирование, контроль и управление объединены в одну [2].

Система логистического контроллинга должна давать возможность получения конкретной информации, которая объективно оценивает эффективность выполнения межфункцональных функций и операций, а также использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов и т.д.

Все вышеупомянутое обозначает высокие требования к методике, на основе которой будет разрабатываться и внедряться система контроллинга логистики на предприятии, и которая должная обеспечить системность, относительно невысокие затраты и минимальные риски.

Границы системы контроллинга, инструментарная база, система сбора данных, набор KPI для мониторинга процессов, а также оценки производительности и результативности персонала будут индивидуальны для каждой компании, но, на этапе стратегического планирования и определения структуры KPI по укрупненным группам показателей, целесообразно использование референтных моделей.

В современном мире в качестве международного межотраслевого стандарта планирования и управления цепями поставок активно используется SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок), разработанную международной организацией - Советом по цепям поставок (The Supply-Chain Council - SCC) для повышения эффективности анализа, планирования и проектирования цепей поставок. Цепи поставок изображаются путем комбинаций готовых составляющих процессов (более 200). Модель может использоваться как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетевых структур. В итоге, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко объединены в описание структуры цепей поставок практически любой сложности. Модель позволяет описать и создать основу для планирования, контроллинга и улучшения цепей поставок, как в рамках глобальных проектов, так и для специфических целей конкретной компании [1].

В целом логистический контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информационную поддержку бизнес-процессов логистики в единую систему. Использование контроллинга направлено на устранение «узких» мест в логистике организации, а также применение эффективной реализации логистической стратегии при применении в качестве основного инструмента анализа и регулирования деятельности компании сбалансированной системы показателей (ССП) и ее эффективности (системы KPI). В системе контроллинга самая важная роль отводится учету затрат ресурсов, причем специфика логистических затрат показывает, что перспективным объектом анализа в системе логистического контроллинга является полный функциональный цикл, или цикл исполнения заказа [4].

Внедрение контроллинга на основе ССП подразумевает ориентацию на использование ССП для достижения стратегических целей компании. Процедура реализации контроллинга на основе ССП включает в себя определенные этапы:

1.     Определение главной цели логистической стратегии

2.     Определение основных измерителей эффективности логистики в организации, распределение целей в рамках цели логистической стратегии по измерителям эффективности логистики

3.     Определение задач, которые необходимо решить в рамках целей, распределение задач по логистическим бизнес-процессам

4.     Выявление причинно-следственных связей, определение факторов влияния, которые связывают цели и задачи, идентифицируемые на этапе моделирования логистических бизнес-процессов

5.     Определение методов и формирование алгоритмов расчета системы показателей (KPI) оценки эффективности логистических бизнес-процессов по выбранным измерителям

6.     Формирование программы действий, направленной на достижение целей и задач логистики, согласование программы с высшем уровнем управления

7.     Интегрирование ССП логистики в систему контроллинга

8.     Внедрение ССП для оценки эффективности логистических бизнес-процессов; организация непрерывного мониторинга показателей

9.     Корректировка состава и стандартов KPI в зависимости от влияния внешней среды

Соблюдение процедуры реализации контроллинга на основе ССП позволит повысить стратегическое управление, в том числе и логистикой. Эффективное внедрение сбалансированной системы показателей дает возможность создать основу управленческой системы в будущем и обеспечить планирование целей, их согласование и достижение, интегрировать отчетность на основе ССП в существующую систему отчетности. Использование ССП, в том числе в контроллинге, позволяет оценить эффективность деятельности организации и в целом, и по видам деятельности и функциональным областям, в том числе в логистике за счет увязки показателей в денежном выражении с операционными измерителями отдельных аспектов деятельности организации [2].

Библиографический список:

1.     Левина Т.В., Черногоров А.В. / Разработка системы контроллинга логистики на основе SCOR-модели / статья в журнале «Логистика и управление цепями поставок» // №6, декабрь 2015 г.

2.     Е.А. Еремина / Инструменты оценки эффективности управления цепями поставок // Ползуновский вестник № 2/1, 2012

3.     В.И. Сергеев / Выявление «узких мест» логистического контроллинга в российских компаниях // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. 2012. №2

4.     Постникова Т. В / Оценка ключевых показателей эффективности на примере интегрированной цепи поставок / научное издание МГТУ им. Н. Э. Баумана «Наука и образование» //  №10, октябрь 2012.

5.     Левина Т.В., Чапоргин А.А. SCOR-модель как инструмент проектирования эффективных цепей поставок в рамках сделок M&A// Современные технологии управления логистической инфраструктурой - II: Изд-во Эс-Си-Эм Консалтинг-Москва,, 2011. C. 119—135

6.     Сергеев В.И. Анализ цепей поставок с помощью SCOR-модели// Прикладная логистика, №5-6, 2011. – С. 29 – 41

7.     Сергеев В.И., Соломатин П.C. Российско-немецкое исследование логистического контроллинга// Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2011. – С. 69-77