Сергей Мироненко — генеральный директор компании «Авиант». Фирма занимается внедрением и сопровождением программных продуктов на базе «1С:Предприятие», а также разработкой индивидуальных решений на этой платформе. Есть у «Авианта» и опыт работы с мебельщиками. Изучая то, как работает бизнес заказчиков, на «проклятые» вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» в компании отвечают с позиций IT-консалтинга.
МБ: Сергей, у вас на визитке написано: «Внедрение и сопровождение 1С. Аудит и управление проектами. Консалтинг». Чего же в вашем бизнесе больше — софта от 1С или консалтинга?
— Знаете, это вопрос из серии «Что первично: яйцо или курица?». Когда мы стали дилерами 1С, можно было ограничиться тем, что делает департамент продаж в самой компании 1С, — просто торговать коробками с программой. Но дилеров у 1С много. Поэтому, если дилер не отстраивается от конкурентов, не формирует каких-то исключительных конкурентных преимуществ, его шансы добиться успеха на рынке стремятся к нулю. И вот, с одной стороны, мы стали развивать собственный программерский отдел, создавая на платформе 1С свои модули, дополняя программу новым функционалом, адаптируя решения под конкретных заказчиков, а с другой, — взялись за аудит и консалтинг. Потому что, когда на предприятии заказчика хаос, никакой продукт сам по себе, без консультационного сопровождения, не поможет этому заказчику начать нормально работать.
МБ: И каково вам в роли консалтеров на мебельном рынке?
— А вы как думаете?
МБ: Догадываемся, что нелегко…
— Когда мы приходим на мебельную фабрику, нам говорят: «Ха! Консалтинг! Плавали — знаем. Были у нас такие. Коля, заноси!». И Коля втаскивает несколько «кирпичей» — отчёты о работе предыдущих консультантов. Я листаю эти талмуды, каждый на сотни страниц, и говорю: «Нет, мы немножко по другой части. Мы можем оценить эффективность бизнес-процессов, рассказать вам, «как надо», просчитать экономику, а вы можете принять решение о внедрении. Или не принять. А весь отчёт займёт страниц шестьдесят, не больше». Конечно, на потенциальных клиентах чувствительно сказывается опыт общения с «горе-консультантами», и преодолевать эти стереотипы непросто.
Предлагая свои услуги, мы в первую очередь стремимся встретиться с владельцем бизнеса. Владелец — единственный человек на всём предприятии, который абсолютно заинтересован в его стабильной работе и в том, чтобы эта работа была для него — владельца — понятной и прозрачной. Всем известно, что не каждый наёмный руководитель заинтересован в прозрачности бизнеса. И вот, к примеру, если мы договорились о встрече с собственником, приехали, — а планы внезапно меняются, и нас встречает руководитель IT-департамента, — в этой ситуации дело, скорее всего, не сдвинется.
Или другая история: просчитываем стоимость первичной диагностики крупного мебельного производства, по разработке плана автоматизации, оценке рисков и так далее, — выходит на миллион рублей. Для нас в этой сумме — ноль прибыли, мы полагаемся на то, что после первичной оценки заключим полноценный контракт и займёмся внедрением наших продуктов, на чём и заработаем. Поэтому в стартовую сумму закладываем только зарплату сотрудников и командировочные расходы. Директора завода отвечают: «Спасибо, у нас тут есть местный консультант, он нам всё за 170 тысяч сделает». Нонсенс какой-то! Реализация масштабного проекта на большом предприятии предполагает глубинные интервью как минимум с тридцатью сотрудниками, при том что каждый из них пытается переложить дела на плечи нескольких подчинённых. Каким будет качество такой работы, если за неё просят 170 тысяч рублей? И что потом будет думать владелец о поставщиках консалтинговых услуг?
МБ: Ну а если вы всё же договорились о начале сотрудничества. Дальше — какие барьеры?
— Дальше — проблемы с постановкой цели. Часто владелец бизнеса и топ-менеджеры никакой цели не видят: «Мы не знаем, чего хотим, сделайте так, чтобы всё хорошо работало». В этом случае проекта как такового не складывается. Бывает и по-другому: топ-менеджмент настроен на модернизацию, старается всячески содействовать разработке проекта. А владелец не торопится принять окончательное решение. Если мы чувствуем, что переговоры бессмысленны, цель не проясняется, собственник не готов к изменениям, то говорим: «Давайте лучше мы вернём вам деньги и разойдёмся». Однажды работали с компанией-поставщиком каменных подоконников. Наёмный генеральный директор, который участвовал в процессе, понял, что прийти к консенсусу с собственником невозможно, и просто взял да открыл новый бизнес — используя те знания, что получил от нас. Я считаю, это тоже позитивный результат нашей работы.
С собственниками бывает нелегко, но совсем не безнадёжно. С владельцем «Роникона», например, я лично два месяца занимался коучингом, чтобы сориентироваться в целях, задачах, средствах их решения. По большому счёту — чтобы перестроить сознание. И реализованный после этого проект оказался очень успешным, в основном — благодаря чёткому представлению самого собственника о том, чего он хочет от бизнеса.
МБ: Значит, позитивный опыт работы с мебельщиками у вас есть?
— Я бы даже сказал, что не знаю другого франчайзи 1С, который имел бы такой опыт работы с мебельщиками, как мы. Проект на «Рониконе» для нас был первым в мебельной отрасли — он стартовал 5 лет назад, и на разработку решений вместе с промышленным запуском ушло два года. Сложный, масштабный проект, реализованный на достаточно крупном производстве с широкой розничной сетью. Была поставлена цель настроить комплексное управление компанией в рамках единой информационной системы, обеспечить точный расчёт себестоимости продукции с учётом дополнительных затрат, планирование производства от продаж, посменное планирование, учёт маршрутных карт и спецификаций в техпроцессе и так далее. Но прежде, чем всё это реализовать, мы исследовали предприятие и скорректировали саму его структуру, чтобы она отвечала поставленным целям. Весь штат специалистов, которые работали над этим проектом, сохранился. И успехи наших ребят — безусловно, гордость компании.
Никто не говорит, что всё прошло без сучка, без задоринки. Буквально за пару месяцев до этапа внедрения разразился финансовый кризис. Встал вопрос: дожать дело или списать все затраченные деньги в чистый убыток? Собственник решил дожать. Дальше — сложнее. За две недели до завершения проекта на «Рониконе» почти полностью меняется управляющий состав. Новая проблема: как в кратчайшие сроки объяснить вышедшим на работу топ-менеджерам, какие проблемы стоят перед предприятием и каким образом предполагается их решить? Было ясно, что читать документацию по проекту никто не станет. И мы придумали игру «Роникония»: сами нарисовали её, отпечатали в типографии, принесли и посадили руководство играть. Задача — провести 10 заказов через фирму, от приёма заявки до передачи готовой мебели клиенту. Двигаясь по цепочке, игроки сталкивались с реальными трудностями, с проблемами, которые их сотрудники и клиенты вынуждены решать каждый день. Нам хватило двух часов, чтобы ввести директоров в курс дела. А в эту игру потом играли всей фабрикой ещё очень долго…
МБ: Что было после «Роникона»?
— После было сотрудничество с «Шатурой» — они реализовали наши предложения в части, касающейся розничной сети. Мы также плотно общались с «Ульяновскмебелью» и «Спутник стилем», но до внедрения дело не дошло. Сейчас на финальной стадии — проект автоматизации управления для фабрики «Инфинити мебель». Плюс были контакты с рядом мелких мебельных предприятий, которые ещё только в начале своего пути. Мы скрупулёзно изучаем бизнес в тех компаниях, с которыми вступаем в переговоры, и могу утверждать, что это даёт нам компетенции, которых нет у других поставщиков софта от 1С. Я имею в виду компетенции на мебельном рынке, конечно.
МБ: Позволяет ли ваш консалтинговый опыт судить о типичных проблемах, с которыми сталкиваются мебельные предприятия в России?
— Абсолютно. Я могу перечислить, что мы обычно видим. Первая и самая большая проблема (с позиции не просто консультанта, но прежде всего — конечного потребителя) — сервис. Это особенно касается производителей, торгующих через собственную фирменную сеть. Я лично покупаю мебель у каждой фабрики, с которой мы заводим беседу о сотрудничестве. Благо, растущая семья, много родственников… Испытываю на себе всё, через что проходят обычные клиенты: приём и обработка заказа, доставка, сборка, работа с рекламациями, гарантийное обслуживание и так далее. Скажу точно: не важно, насколько хорош кухонный комплект от такой-то фабрики. Если через месяц после установки он упал вместе со стеной, а фабрика ответила клиенту, что это — его личные проблемы и проблемы его строителей, мебель такой фабрики клиент никогда никому не порекомендует.
Обсуждаем с руководством. «Сервис? Да, есть такая проблема… Кто отвечает у нас за сервис? А-а, Марья Васильевна…» Затем выясняется, что над Марьей Васильевной — ещё семь директоров, и вообще-то она очень удобно устроилась.
МБ: Проблемы с сервисом мебельщики зачастую признают. Как предлагаете их решать?
— Я очень люблю пример про «МакДональдс». Почему мы морщимся при упоминании этой сети, но время от времени нет-нет да и заглядываем туда перекусить? Правильный ответ: потому что мы всегда точно знаем, что получим, когда туда придём. Мы знаем, какой будет вкус у чизбургера или кофе, знаем, что скажет кассир, знаем, что в туалете будет чисто, ведь его заново намывают каждые 15 минут… «Макдональдс» — это всегда на «троечку», но зато «тройка» — очень твёрдая. Удовлетворительное качество их обслуживания — всегда стабильно.
По-моему, именно с этого надо начинать любому предприятию, которое решает проблемы с сервисом. Добейтесь для начала стабильного результата, а для этого — организуйте бизнес-процессы, устройте сами себе проверку (есть обкатанные способы оценки эффективности работы сервисных подразделений), а уже затем можно заняться повышением качества, стремиться к тому, чтобы клиент оценивал сервис на «четыре» и «пять», а значит — развивать свои конкурентные преимущества. Всё, о чём я говорю, может и должно быть реализовано в рамках единой информационной системы управления предприятием. И как раз такое решение предлагает наша компания.
МБ: Если мы вернёмся к производству — какие проблемы вы готовы решать там?
— На производстве, конечно, самоё слабое звено — это расчёт себестоимости. У нас её просто не принято считать. За высокой рентабельностью стоит соблазн не вдаваться в детали.
МБ: Так уж не принято? Неужели никто не считает?
— Хорошо, практически никто. Точнее, в ходу «котловой» метод учёта затрат — списывается всё скопом. «Ну вот, выпустили столько-то, по деньгам получилось примерно столько…» Особенно впечатляет на заказном производстве: заканчивается смена, партия товара отправляется на склад, станки переналаживаются или вообще «зачехляются», и тут приходит директор: «Напилите мне таких вот, три штуки». Начальник производства робко возражает: «Может, мы хотя бы тридцать напилим?». — «Нет, надо три». Сказано — сделано. Цех снова запускают, производство исполняет заказ, и себестоимость трёх выпущенных изделий перекрывает себестоимость всей дневной партии. Это не чудеса, это реальность.
МБ: Но, согласитесь, проблемы с экономикой и финансами нельзя назвать сугубо «мебельными»…
— Верно, это проблемы российского бизнеса в целом. Начиная с того, что в компаниях не имеют представления о том, что такое бюджетирование и для чего оно нужно. Вообще-то говоря, на мебельных фабриках у руля часто стоят отличные спецы. Работает такой спец начальником производства и в какой-то момент ему говорят: «Теперь ты управленец». То, что специалист и управленец — не одно и то же, многим остаётся неясно. А ведь это как горные лыжи и сноуборд: и так и эдак — спускаешься с горы, но амуниция-то разная. Бывает, что мы устраиваем для клиентов специальные тренинги на тему «Кто такой руководитель?» — чтобы настроить специалистов на управленческий лад.
А бывает, начинаем консультировать предприятие и слышим: «Да ведь вы рассказываете то же самоё, что рассказывали другие до вас…» — Господа, так если вам рассказали, что надо сделать, — может быть, пора делать? Делайте! Но тут выясняется, что одного желания недостаточно: хотят, но не могут. Не получается — один раз взять и довести до ума. Ещё одна всеобщая беда.
Решения, которые предлагает IT-консалтинг, системы автоматизации бизнеса, которые мы внедряем, дают возможность исправить многие недоработки. Выстроить бизнес-процессы. Отследить, насколько эффективно они функционируют. Вся работа, которую мы выполняем прежде, чем браться собственно за процессы, — это и есть консалтинг. Остальное — дело техники: выбор системы, подбор команды, поиск компетенций и так далее.
В нашем деле важнее всего — понять заказчика. Заказчик — не плохой и не хороший. Он такой, какой он есть. И задача бизнес-консультанта вообще и IT-консалтера в частности — не демонстрировать клиенту уровень своей крутизны, а помогать решать оперативные задачи. Со всеми мебельщиками, которым это интересно, я готов поделиться подробностями.