Совершенствование логистических процессов: анализ эффектов и перспектив внедрения цифровых технологий

Измалкова Екатерина Михайловна

соискатель, Санкт-Петербургский государственный экономиче­ский университет г. Санкт-Петербург, Россия

E-mail: izmalkovaem@mail.ru

Научный руководитель – Шульженко Татьяна Геннадьевна д.э.н., профессор, зав. кафедрой логистики и управления цепями поставок (по научной работе), Санкт-Петербургский государственный экономиче­ский университет

г. Санкт-Петербург, Россия

E-mail: shul-tatiana@yandex.ru

Improvement of logistics processes: analysis of the effectsand prospects
of the introduction of digital technologies

Izmalkova Ekaterina Mikhailovna

applicant

St. Petersburg State University of Economics

Saint-Petersburg, Russia

Scientific supervisor – Shulzhenko Tatyana Gennadievna Doctor of economics, professor, head of the department of Logistics and Supply Chain Management, St. Petersburg State University of Economics

Saint-Petersburg, Russia

В статье рассматриваются ключевые аспекты совершенствования деятельности транспортных и логистических компаний через внедрение со­временных управленческих методологий и цифровых технологий. Анализиру­ются причины неудач при реализации бережливого производства, подчеркива­ется важность адаптации зарубежных практик к российским условиям. Осо­бое внимание уделяется эффектам цифровизации, а также интеграции логи­стических процессов в глобальные структуры, такие как логистический кар­кас. Приводятся примеры успешных кейсов компаний, демонстрирующих зна­чительное повышение эффективности за счет оптимизации процессов и кли­ентоориентированного подхода. Статья предлагает рекомендации по сниже­нию потерь и использованию аналитики процессов для принятия управленче­ских решений, что делает её актуальной для специалистов в области логисти­ки и управления цепями поставок.

Ключевые слова: логистика, совершенствование процессов, операцион­ная эффективность, оптимизация цепей поставок, логистический каркас

The article discusses the key aspects of improving the activities of transport and logistics companies through the introduction of modern management methodolo­gies and digital technologies. The reasons for failures in the implementation of lean production are analyzed, the importance of adapting foreign practices to Russian conditions is emphasized. Particular attention is paid to the effects of digitalization, as well as the integration of logistics processes into global structures, such as the lo­gistics framework. Examples of successful cases of companies demonstrating a signif­icant increase in efficiency through process optimization and a customer-oriented approach are given. The article offers recommendations for reducing losses and us­ing process analytics to make management decisions, which makes it relevant for specialists in the field of logistics and supply chain management.

Keywords: logistics, process improvement, operational efficiency, supply chain optimization, logistics framework

С начала 90-х годов в России наблюдается активное внедрение зарубеж­ных методологий управления, направленных на повышение качества и эффективности производственной деятельности. Крупные компании начали применять концепции бережливого производства, разрабатывать собственные производственные системы и осуществлять каскадное обучение сотрудников различным инструментам совершенствования, таким как 5C, 6 сигма и диа­грамма Исикавы. Эти подходы заняли прочное место в арсенале современных менеджеров и логистов, однако исследования показывают, что внедрение дан­ных методик не всегда приводит к ожидаемым результатам.

Среди корневых причин неудач в реализации бережливого производства вы­деляются несколько ключевых факторов. Во-первых, это недооценка специфики внедрения управленческих инноваций, что часто приводит к поверхностному под­ходу и недостаточному учету контекста работы российских предприятий. Во- вторых, отсутствие четкой методологии внедрения создает затруднения в приме­нении инструментов управления. Наконец, распространенное «слепое» копирова­ние зарубежных решений без адаптации к местным условиям также негативно ска­зывается на результатах. Исследователи подчеркивают необходимость разработки собственных методов и технологий на основе советских управленческих практик, таких как концепция научной организации труда А. Гастева и теория решения изо­бретательских задач Б. Альтшуллера. Это позволит создать более эффективные модели управления, учитывающие специфику отечественного производства и потребностей рынка [1].

С переходом к индустрии 5.0 акцент смещается на взаимодействие чело­века с искусственным интеллектом и роботами. Однако практика показывает, что полное замещение человеческого интеллекта алгоритмами представляется невозможным, особенно в областях, требующих глубокого понимания физиче­ских аспектов деятельности. Это подчеркивает важность сохранения роли чело­века в управлении и инженерии, а также необходимость интеграции различных управленческих подходов. В условиях современных реалий неперспективно разделять функциональное, проектное и процессное управление. В то же время перечисленные методологии часто изучаются разрозненно, что формирует

ошибочное представление о невозможности их интеграции. В этой связи автор считает важным подчеркнуть важность синергии между различными инстру­ментами и подходами, что позволяет более полно использовать потенциал ор­ганизации и обеспечить её эффективное управление.

В современных российских компаниях процессные офисы (или центры компетенций) создаются с целью реализации работ в различных областях дея­тельности, к основным можно отнести:

-         типизация, унификация, регламентация и стандартизация процессов;

-         развитие нормативной базы;

-         создание баз знаний и обучение персонала;

-         организационно-штатное проектирование и развитие;

-       продвинутая аналитика (информационные панели для работников и руководителей, поддержка принятия управленческих решений);

-         цифровизация;

-         операционная эффективность.

Процессный офисы могут специализироваться на одной конкретной об­ласти или же интегрировать несколько, что позволяет более эффективно управ­лять процессами и ресурсами организации. На полноту перечня задач сущест­венное влияние оказывают масштабы деятельности организации. Так в малых организациях, как правило, «процессные специалисты» сосредоточены на рег­ламентации и стандартизации внутренней деятельности. В таких компаниях от­дельный работник, выполняющий функции аналитика, методолога, аудитора, а также специалиста по управлению проектами и системами менеджмента каче­ства (СМК), может совмещать эти роли в рамках одной должности.

Для государственных учреждений и крупных иерархических компаний, включая те, которые управляют транспортно-логистическими цепями на на­циональном уровне, имеет приоритетное значение формирование сквозных межфункциональных процессов, ориентированных на клиента. Это требует ин­теграции различных функциональных областей, что является необходимым ус­ловием для повышения общей эффективности организации.

При оптимизации процессов в государственных органах управления важ­но учитывать специфику госуправления и лучшие практики из коммерческого сектора. При анализе процессов в госуправлении можно применять теорию по­терь, которая выделяет семь типовых видов потерь, а также восьмой - недооце­ненный потенциал сотрудников. Эти потери могут проявляться в следующих аспектах:

1.     Избыточное качество. Часто процессы избыточно регламентируются, что приводит к ненужным затратам времени и ресурсов.

2.     Дублирование. Например, отправка одних и тех же отчетов нескольким получателям вместо одного.

3.     Петли возврата. Процессы могут возвращаться на предыдущие этапы из-за недостаточной проработки или неэффективной организации.

4.     Последовательные операции. Иногда процессы можно реализовать па­раллельно, что сократит время их выполнения.

Реинжиниринг существующих процессов должен осуществляться на ос­нове их переосмысления, при этом процессы не должны просто копироваться – они должны быть оптимизированы и модернизированы с учетом социальной значимости услуг [2].

Экономическая целесообразность и обоснованность функционирования процессных структур имеют важное значение для каждой организации. Чтобы извлечь максимальные экономические эффекты от реализации проектов совер­шенствования, процессные команды должны исследовать все возможные на­правления для повышения внутренней эффективности.

Рассмотрим подробнее наиболее распространенные эффекты и примеры их применения в области логистики.

1.   Повышение внутренней эффективности.

Оптимизация внутренних процессов позволяет снизить затраты и увеличить производительность. В логистике, например, внедрение принципов Lean может привести к сокращению времени обработки заказов и уменьшению запасов, что обеспечивает лучшую оборачиваемость активов. Однако локаль­ные улучшения, такие как автоматизация отдельных операций без учета всей цепочки, могут негативно сказаться на общей эффективности. Необходимо ра­ботать над сложными и протяженными процессами, такими как интеграция ло­гистических операций с другими функциями компании, включая управление поставками и клиентским обслуживанием.

Эффективность использования активов и предложение оптимизирован­ных решений являются ключевыми факторами успеха современных организа­ций. Одним из ярких примеров реализации подобного подхода служит деятель­ность авиакомпании «Победа», которая демонстрирует высокую степень ра­циональности в управлении своими ресурсами. Например, среднее время обо­рота воздушных судов этой компании в аэропортах составляет всего 25 минут, тогда как конкуренты, такие как «Аэрофлот», тратят на этот процесс в среднем 55 минут. Это значительное сокращение временных затрат позволяет «Победе» существенно увеличить количество полетов на одном самолете в сутки, делая её лидером отрасли по среднесуточному налету на одно воздушное судно. Та­кой подход эффективен благодаря устойчивым объемам пассажирского трафи­ка, когда ускоренная подготовка самолета к следующему рейсу обеспечивает возможность добавления новых рейсов, пользующихся спросом среди пассажи­ров. Однако важно отметить, что отдельные меры по оптимизации локальных процессов, например, такие как ускорение предрейсовых осмотров водителей (проект реализован Мосгортранс), не всегда приводят к значительному улуч­шению общей производительности процесса. Эти инициативы могут иметь со­циальную значимость, но без синхронизации с общим расписанием рейсов эко­номию времени можно считать ограниченной, поскольку она касается лишь од­ного элемента цепочки операций.

Способствовать снижению затрат и повышению эффективности управле­ния ресурсами может создание цифровых производственно-логистических эко­систем на основе экономики шеринга. Трансформация кооперированных цепо­чек через интеграцию цифровой логистики позволяет оптимизировать исполь-

зование временно свободных производственных и логистических мощностей. В результате достигается устойчивость экономики за счет сетевых взаимодейст­вий и оптимизации материальных потоков [3].

Повышение внутренней эффективности транспортных компаний требует их интеграции не только в традиционные логистические цепочки, но и в масштабные системные структуры, такие как логистический каркас, кото­рый представляет собой комплексную модель, синтезирующую транспортную, логистическую и информационную инфраструктуры на основе цифровых тех­нологий.

Данный подход обеспечивает синергетический эффект за счет координа­ции всех элементов системы и их адаптации к динамичным условиям внешней среды. Внедрение концепции логистического каркаса позволяет компаниям оп­тимизировать ресурсы, минимизировать издержки и повысить конкурентоспо­собность в глобальном экономическом пространстве [4].

2.   Клиентоориентированность.

Фокус на потребностях клиента способствует улучшению качества услуг и укреплению лояльности. Глубокое понимание требований клиентов и их по­требительских циклов позволяет уточнять элементы внутренних процессов. Например, компания «Деловые линии», одна из ведущих логистических компа­ний в России, активно использует аналитику клиентских данных для оптимиза­ции маршрутов доставки и улучшения условий обслуживания, что позволяет максимизировать удовлетворенность клиентов.

Для ОАО «РЖД» результаты исследований уровня удовлетворенности пассажиров являются целевым индикатором оценки работы пассажирского комплекса. В 2023 году наиболее значимыми параметрами поездки для пасса­жиров были:

в поездах дальнего следования – удобство расписания и скорость пере­движения (время в пути), безопасность, стоимость поездки и услуг, техниче­ское состояние подвижного состава (комфорт подвижного состава), удобство оформления проездного документа (билета);

в пригородном сообщении – удобство расписания и скорость передвиже­ния (время в пути), стоимость поездки и услуг, безопасность, техническое со­стояние подвижного состава (комфорт подвижного состава), комфорт пребыва­ния на вокзалах и остановочных пунктах [5, с.56].

3.   Цифровизация.

Внедрение цифровых технологий, таких как системы управления складом (WMS) и транспортом (TMS), открывает новые перспективы для анализа дан­ных и оптимизации процессов. «Mail.ru Group» (VK) активно использует циф­ровые платформы для анализа логистических процессов и управления своей транспортной сетью. Внедрение TMS позволило компании сократить время доставки на 15–20% за счет оптимизации маршрутов и динамического распре­деления заказов. X5 Group (сети «Пятерочка», «Перекресток») применя­ет WMS для управления складскими запасами, что снизило ошибки при ком­плектации заказов на 30% и ускорило обработку грузов «СберЛогисти- ка» интегрировала искусственный интеллект в систему управления транспор-

том, что повысило точность прогнозирования спроса и сократило простои на 25%.

Следует особо отметить, что несистемная цифровизация, может дать об­ратный эффект и привести к несогласованности данных и потере информации, поэтому важно осуществлять интеграцию цифровых решений в единую архи­тектуру процессов или единую процессную модель.

4.   Снижение потерь от ошибочных решений.

Критическое осмысление принимаемых решений позволяет избежать за­трат на неэффективные проекты. В логистике это особенно актуально при за­ключении договоров с транспортными операторами. Например, недостаточно проработанные условия договора могут привести к штрафам и дополнительным затратам, связанным с невыполнением обязательств. Процессные команды должны рассматривать множество вариантов и сценариев, чтобы минимизиро­вать риск потерь и обеспечивать более высокую надежность принимаемых ре­шений.

Подводя итог, следует подчеркнуть, что совершенствование логистиче­ских процессов требует комплексного подхода, сочетающего адаптацию управ­ленческих методологий, внедрение цифровых технологий и интеграцию в гло­бальные логистические системы. Как показали примеры российских компаний, такие меры позволяют достичь значительного роста эффективности, снижения затрат и повышения качества услуг. Однако успех зависит от системности вне­дрения, учета специфики локальных условий и синергии между технологиями и человеческим фактором. Перспективы дальнейшего развития связаны с углуб­ленной цифровизацией, использованием искусственного интеллекта и создани­ем интегрированных логистических экосистем. Для транспортных компаний ключевым направлением остается оптимизация ресурсов и усиление конку­рентных преимуществ через инновации, что в долгосрочной перспективе спо­собствует устойчивому развитию отрасли в условиях глобальной экономики.

Библиографический список

1.   Сухова Н.А., Гаффанова А.С. Проблемы внедрения и развития бережливого произ­водства на российских предприятиях // Экономика и управление: научно-практический жур­нал. – 2024. – № 2. – С. 104–111. – DOI: 10.34773/EU.2024.2.15.

2.   Переосмыслить: как адаптировать бизнес-практики реинжиниринга процессов в го­сударственном управлении // Гостех. – URL: https://platform.gov.ru/news/pereosmyslit-kak- adaptirovat-biznes-praktiki-reinzhiniringa-processov-vgosudarstvennom-upravlenii (дата обраще­ния: 25.03.2025 г.).

3.   Щербаков В.В. Цифровая логистика – ключ к трансформации кооперированных цепочек // Методология и инструментарий управления. – 2022. – С. 132–137.

4.   Лукиных В.Ф., Малыгин Д.С. Концепция логистического каркаса // Социально­экономический и гуманитарный журнал. – 2023. – № 2. – С. 117–126. – DOI: 10.36718/2500­1825-2023-2-117-126.

5.   Годовой отчет 2023 год // URL: https://company.rzd.ru/ru/9471#Annual (дата обраще­ния: 30.03.2025).

Логистика – Евразийский мост 2025