Практика и проблемы формирования распределительных цепей поставок

В логистике важное значение имеет такое понятие, как цепь поставок. Цепь поставок – это некоторое количество независимых компаний, которые вовлечены в поиск материалов, производство и физическое распределение для конечных клиентов. Так же существуют другие определения:

Цепь поставок - состоящее из трех или более организаций (или индивидов), объединение, вовлеченное в восходящий и нисходящий потоки продуктов, материалов, и/или информации от источников сырья к клиенту.[1]

Важно отметить, что эти определения включают в себя конечного клиента. Некоторые другие авторы определяют цепь поставок как сеть партнеров, что более точно отражает реальность:

Цепь поставок – это сеть организаций, которые вовлечены в восходящие и нисходящие взаимосвязи, разнообразные процессы и мероприятия, которые создают ценность в виде продуктов и услуг, доставленных до конечных потребителей.[2]

В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:

1) прямая цепь поставок;

2) расширенная цепь поставок;

3) максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок (рис. 1) состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя. При этом, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Рисунок 1. Прямая цепь поставок

Расширенная цепь поставок (рис. 2) включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.

Рисунок 2. Расширенная цепь поставок

Максимальная цепь поставок (рис. 3) состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании – на «входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников. [3]

 

Рисунок 3. Максимальная цепь поставок

Цепи поставок так же классифицируют по следующим признакам:

· по сложности структуры и числу участвующих партнеров: простые ЦП, сложные ЦП, сети поставок;

· по роду грузов: типовые, одинаковые и разнообразные; штучные, сыпучие, жидкие, газообразные;

· по объемам перевозок: малые грузопотоки до 100 тыс. т/год; средние грузопотоки 100–500 тыс. т/год; большие грузопотоки 500– 1000 тыс. т/год, массовые грузопотоки свыше 1000 тыс. т/год;

· по характеру перевозок и числу используемых видов транспорта: прямые, одномодальные, смешанные, мультимодальные, интермодальные, внутренние, международные, транзитные;

· по преобладающему виду транспорта: железнодорожные, автомобильные, морские;

· по технологии и условиям перевозок: навалом, в транспортной таре, отдельными штучными местами, в транспортных пакетах на поддонах, в контейнерах.[4]

Далее приведен пример реорганизации распределительной цепи поставок и выявленные проблемы формирования распределительной цепи поставок.

Бразильская группа компаний «Big Frango» – производитель мяса птицы и изделий из него, как свежих, так и замороженных. Компания является одной из ведущих в стране по объемам производимой продукции, а также осуществляет экспорт в более чем 60 стран мира. В структуру холдинга входит 3 фабрики и 6 распределительных центров.

Объем продаж компании составляет более чем $ 350 млн и распределяется следующим образом: 50% приходится на розничную торговлю, опт – 20%, экспорт – 30%.

 

Были выявлены следующие парадигмы в цепочке поставок, которые подлежали изменению: локальный оптимум — для того, чтобы выиграло одно звено цепочки поставок, другое должно проиграть; экономичный размер заказа снижает расходы; поставщики не являются надежными; запасы должны быть ближе к точке потребления; более эффективное использование автотранспорта очень важно; розница получает лучшие цены, если покупает в больших количествах.

Было решено провести пилотное внедрение в рамках одного звена цепи поставок, для того, чтобы оценить эффекты и проблемы, с которыми придется столкнуться при полном внедрении. Новый подход должен был создать новые отношения на основе «Я хочу зарабатывать деньги с вами, а не на вас».

Ограничение поставок было найдено в производственных мощностях. Поэтому производство должно было сосредоточиться на наиболее прибыльных продуктах (показатель «проход на полку») и переместить продажи с оптовых на розницу. Основной задачей было заставить ритейлеров предоставлять данные их ежедневных продаж по каждому SKU. Препятствием было преодолеть подход продаж, ориентированных на стоимость и обучение сотрудников отдела продаж.

Были реализованы девять ключевых стратегий: ежедневные данные о продажах и запасах в рознице (по SKU); увеличение частоты пополнения SKU; договор о ценах на шестьдесят дней; переоценка уровней запасов для каждого склада и магазина; агрегация данных о запасах; внедрение динамического управления буферами (в Big Frango и розничных магазинах); внедрение показателей Проход-Стоимость-Дни для измерения упущенных продаж и Запасы-Стоимость-Дни для измерения уровня запасов; переговоры о пространстве на полке; отдел продаж оценивается по фактически удовлетворенным продажам и товарному ассортименту, а не по объему проданного товара. За первые 3 месяца пилотной реализации (не все фабрики и распределительные центры): рост продаж составил 82%; риск дефицита товаров снизился на 65% — по показателю Проход-Стоимость-Дни; запасы снизились на 57% — по показателю Запасы-Стоимость-Дни; падение рынка в цене на 6% — цены сети выросли на 5%. Дополнительными преимуществами стали: более свежие продукты на полке; выше лояльность клиентов; меньше стресса в общении между звеньями цепочки.[5]

Анализ проблем поможет выработать правильный подход к эффективному управлению. Практика показывает, что основными источниками проблем являются (табл. 1):

Таблица 1 – классификация проблем на этапе формирования распределительной цепи поставок

Правильно отлаженная и хорошо действующая система логистики помогает предприятию достичь конкурентных преимуществ. Формирование и внедрение эффективной по затратам такой системы требует серьезных управленческих усилий, крупных финансовых вложений в профессиональную подготовку кадров и значительных затрат времени. Как правило, предприятия, достигшие стратегических преимуществ благодаря компетентности в логистике, определяют характер конкуренции в своих отраслях.

Библиографический список:

1.     Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).

2.     Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп.  + Интернет ресурс. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

3.     Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. - М.: Издательство Юрайт, 2014. – 479с.

4.     Chopra S. Supply Chain Management: strategy, planning and operations. – 3^rd ed. Pearson Education Inc., 2007. – 536pp.

5.     http://abmcloud.com/optimizatsiya-tsepej-postavok/