Полунин Сергей молод. Ему всего лишь по состоянию на февраль 2024-го, 34 года. Вместе с тем, в декабре 2023 года он попал в список доверенных лиц Владимира Путина на президентских выборах 2024 года.
Бердник Карина Олеговна
магистрант 1 курса Брестский государственный технический университет
г. Брест, Беларусь
E-mail: karina.berdnik.95@mail.ru
Научный руководитель – Омельянюк Александр Михайлович
к.э.н., доцент кафедры
экономической теории и логистики. Брестский государственный технический университет
г. Брест, Беларусь
E-mail: amomelianiuk@bstu.by
Анализ SCOR-модели должен иметь соответствующий порядок моделирования.
Первый шаг анализа модели реализует трактовку проблемы цепи поставок, которая должна быть сформулирована через цели. На выходе данного шага предприятие должно получить сведения об источнике возникновения проблемы, а также описание улучшений с точки зрения целей. Например, проблемой производственного подразделения может выступать значительная доля выпуска бракованной продукции, а также длительность производственного цикла, заделы между операциями. Данные проблемные места должны быть видны невооруженным глазом и не вызывать сомнений.
На втором шаге детализируются элементы структуры бизнес-процессов, которые входят в модель, определение процессов, которые должны быть смоделированы. Таким образом, предприятие составляет полный список процессов-участников, входящих в модель, а также возможных кандидатов для включения, то есть посредников. Данный процесс может осуществляться согласно реальной практики.
То есть необходимо изучить информацию о документах, регламентирующих производственные процессы, количество отделов и сотрудников, работающих в том или ином отделе, объемы поступающих ресурсов на предприятие, а также объемы выпускающей продукции. Главным элементов будет являться информация о количестве операции, которые входят в основные бизнес-процессы первого уровня, то есть детализацию цепи поставок.
Третий шаг посвящен детализации уровня процесса необходимого для оптимизации модели. Требуется сформулировать участников модели, их взаимосвязи, которые представляют ценность для предприятия. Данный пункт можно избежать, если осуществляется всей цепи поставок в целом.
На каждом предприятии должна быть создана система показателей оценки, специфичная для реализуемых бизнес-процессов. При этом система показателей должна быть гибкой к условиям изменения процессов, и в случае их изменения предприятию следует для оценки использовать более сложную совокупность показателей.
На четвертом шаге осуществляется измерение целей предприятия с помощью показателей эффективности SCOR. В данном случае предприятие осуществляет описание базовых процессов, необходимых для расчетов по каждой цели на основании SCOR-языка, то есть метрик. SCOR-анализ имеет свою группу показателей, для каждого из подразделений компании, однако осуществление такого способа оценки в теории не совсем понятно. Так как возникают вопросы, где взять те или иные показатели?
Однако, данный метод моделирования цепи поставок достаточно уникален и каждый стандартизированный процесс может быть описан с помощью факторного анализа, который достаточно прост в применение, но является эффективным методом оценки процессов.
Факторный метод основан на применении и расчете коэффициентов по полученным характеристикам бизнес-процесса. Применение коэффициентного метода оценки эффективности бизнес-процессов возможно и для оценки эффективности управления организацией в целом. Кроме того, данный метод оценки применим и для моделирования процессов, на основе использования методики SCOR, так как учитывает сложность построенной цепи поставок, ее контролируемость.
В данном методе количественными показателями оценки бизнес-процессов являются коэффициенты:
• Сложности (S), рассчитанный как отношение количества уровней бизнес- процессов на количество процессов в цепи поставок. Модель цепи поставок, описанная с помощью SCOR, включает в себя максимум 5 уровней. Таким образом коэффициент равный единице означает, что цепь поставок имеет всего
1 уровень и является наиболее простым. Чем ближе данный показатель к нулю, тем сложнее модель бизнес-процессов предприятия.
• Процессности, который позволяет выявить какое количество «разрывов» в цепи поставок приходиться на количество уровней процесса. В качестве разрывов, в данном случае считается количество простоев между основными бизнес процессами. Если полученное значение коэффициента равно 1, то модель является проблемной. Чем ближе показатель к нулю, тем непрерывней становиться цепь поставок. Таким образом, оптимизация бизнес процессов должны быть направлена на построение непрерывной модели цепи поставок и устранение количество разрывов между процессами.
• Контролируемости-
определяется, как количество операций на основных уровней бизнес-процесса, то
есть совокупность операций в цепи поставок,
на количество задействованных в
управлении членов процесса.
Данный коэффициент позволяет охарактеризовать бизнес-процесс с
точки зрения ответственности за
исполнения различных уровней данного бизнес процесса. При равенстве количества
уровней бизнес процесса и числа ответственных лиц, данный бизнес-процесс
является контролируемым, в противном случае процесс характеризуется пониженной
степенью контролируемости. Однако,
чем значение выше (больше
1, т. е.
несколько сотрудников ответственны
за 1 процесс), тем процесс
наиболее контролируемый. 
Однако, данная формула может анализировать не только целую цепь поставок в совокупность, а как отдельные уровни цепи, отдельные бизнес- процессы.
• Ресурсоемкости, рассчитанный как отношения суммы поступающих ресурсов в бизнес-процесс на количество результата реализации бизнес процесса. Такой показатель позволяет наиболее четко отразить эффективность использования ресурсов в рамках конкретного бизнес-процесса. Меньшее значение данного коэффициента означает эффективность использования ресурсов.
Данный показатель немного сложнее, так как для каждого предприятия необходимо определиться, какие именно ресурсы необходимо оценивать, трудовые ресурсы, затраты на производство (сколько вложил, сколько получил на выходе), сопутствующие затраты.
• Регулируемости –
определяет, как соотносятся
количество уровней в бизнес-процессах на количество используемой
регламентной документации в бизнес-процессе.
Такой показатель определяет,
является ли исследуемый бизнес-процесс регулируемым
или нерегулируемым нормативными регламентами. Чем выше данный
показатель. Чем ниже данный показатель, тем выше уровень
регулируемости
бизнес-процесса. Данный показатель
также может применяться как ко всей
цепи поставок, так
для анализа основных бизнес-процессов по
отдельности. 
где, D- количество документации (регламентирующих документов), которые приходятся на 1 бизнес-процесс.
Преимуществом данного метода оценки бизнес-процессов является гибкость в условиях изменения процессов, возможность подстраиваться под специфику предприятия, а также легкость в использовании. При моделировании цепи поставок с помощью SCOR-метода данный способ оценки бизнес-процессов будет являться неотъемлемой частью при оптимизации цепи поставок.
После анализа цепи поставок и каждого бизнес-процесса, можно без труда выявить коэффициенты отличные от идеальных или даже средних значений.
На пятом шаге организации необходимо определить, как должно быть представлено улучшение, то есть предоставление информации по каждому бизнес-процессу «как было → как должно быть».
Данные анализа можно внести в информативную таблицу, состоящей из 4 колонок. Первая колонка- название бизнес-процесса, разбитого по категориям. Вторая колонка - по каждому процессу разбивка на полученные показатели. Третья колонка - идеальные значения, к которым должно стремиться предприятие. Четвертая колонка - примечания или заметки руководителя, как он видит то или иное улучшение.
Заключительный шестой шаг ориентирован на моделирование бизнес- процессов всего предприятия, учитывая уровень оптимизации, а также документация и проверка усовершенствований модели.
В конце такого алгоритма на выходе можно получить цепь поставок со всеми связями, подуровнями и показателями, отраженными на временной шкале. Для лучшего результата, можно отразить схему SCOR начального уровня (до выявления недостатков) и после оптимизации модели.
Библиографический список:
1. Балашова Е. С. Показатели оценки организационной эффективности бизнес-процессов / Е. С. Балашова // Научно-техн. вед. Санкт-Петербург. гос. политехн. ун-та. Сер.: Экономические науки. 2014. № 2 (192). С. 185– 190.
2. Дубинина Н.А. Показатели оценки бизнес-процессов предприятия. Вестник Пермского университета. Сер. Экономика. Выпуск 2(29) 2016, стр. 179-189.
3. Репин, В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов [Текст] / В. Репин, В. Елиферов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 544 с.
4. Сосунова, Л.А. Оценка результативности и эффективности бизнес- процессов инновационного предприятия [Текст] / Л.А. Сосунова, Е.А. Серпер // Вопросы экономики и права. - 2011. - №3.
5. Шапагатов С. Р., Карцева Н. С., Валиуллова Р. И., Батанова М. В. Система оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 541-547.
