Планирование закупок на производственных предприятиях

Переход  к  плановому  осуществлению  коммерческой  деятельности  на отечественных производственных предприятиях в рамках не только кратко- и долгосрочных горизонтов управления, является ярко выраженной тенденцией. Однако ее усилению препятствует ряд факторов. В первую очередь среди них следует выделить экономическую рецессию. Она негативно влияет на бизнес- климат,  дезориентируя  российские  предприятия  в  предпринимательском пространстве.  Обеспечить  эффективность  и  результативность  планирования коммерческой деятельности поэтому очень сложно. Во вторую очередь нам представляется  необходимым  выделить  отсутствие  детально  проработанной методологии  процесса  такого  планирования.  Ее  алгоритмы  в  научных публикациях рассматриваются в единичных случаях, крайне обобщенно и, как правило,  фрагментарно.  Многие  российские  предприятия,  безусловно, выработали  свои  подходы  к  такому  планированию.  Однако  провести  их сравнительный  анализ  невозможно  в  силу  из  не  публичности.  Хотя  наши исследования  показывают,  что  этот  процесс  все  чаще  осуществляется  с использованием  специальных  программных  средств.  Последние  между  тем имеют ряд недостатков. Например, системы класса  RP не предусматривают страховых  запасов,  а  формирование  цепей  поставок  в  них  предлагается осуществлять  на  основе  простого  баланса:  поставщики  →  фокусное предприятие (оно разрабатывает план снабженческо-сбытовой деятельности) → потребители.  Все  это  обусловливает  научный  и  практический  интерес  к разработке  алгоритмов  планирования  закупок  на  производственных предприятиях.

Анализ  научных  публикаций,  посвященных  в  той  или  иной  степени организации  закупок  на  таких  предприятиях,  позволяет  отметить  ряд положений [1-13].

Во-первых,  остаются  открытыми  вопросы  интегрированного планирования коммерческой (снабженческо-сбытовой) деятельности в целом и закупок  в  частности.  Последний  из  них,  несмотря  на  актуальность,  не находится  в  центре  внимания  работ,  посвященной  этой  проблематике.  Их рассмотрение позволяет утверждать о наличии в них ряда коллизий, которые ничем  не  оправданы.  Не  ясны,  например,  причины  дискуссии  в  некоторых научных  публикациях  о  соотношении  категорий  снабжение  и  закупки?  Не понятно, почему в работах по управлению запасами стратегия их пополнения рассматривается как стратегия закупок? Организация закупок – это отдельная функциональная область снабжения. Она  связана с размещением заказов на поставки  материальных  ресурсов  (оказание  услуг),  логика  которого подчиняется особым правилам, определяемых контрактной стратегией.  Во-вторых,  не  ясны  причины  подачи  материалов  в  учебниках  по логистике,  в  соответствие  с  которой  управление  запасами  выделяется  в отдельную функцию, имеющую больший статус, чем планирование закупок? Очевидно,  что  это  противоречит  общеизвестной  истине,  согласно  которой решения по управлению производственными запасами являются производными от результатов планирования закупок. Более того, по нашему мнению, сегодня очень важно переломить существующее отношение к управлению запасами, в соответствие  с  которым  оно  является  единственной  доминантой логистического менеджмента.

Уместно  отметить,  что  в  научных  публикациях  достаточно  много уделяется  внимания  управлению  материальными  запасами  с  позиции рассмотрения их в качестве складских остатков с последующей градацией по стоимости  и  концентрации  усилий  на  устранении  наиболее  проблемной  с экономической точки зрения группы  материальных ресурсов (группы  А). В первом  приближении  такой  подход  кажется  разумным.  Однако  почему-то забывается, что образование нерациональных складских остатков – это, прежде всего, следствие неэффективных планов снабженческо-сбытовой деятельности. Подходы  к  управлению  запасами,  которые  широко  представлены  в отечественных  учебниках  по  логистике,  отличаются  следующими особенностями:

 -   преимущественно они представлены в форме математических моделей (причем однопродуктовых);

-   они,  как  правило,  рассматриваются  вне  связи  с  планированием  и организацией  закупок  и  продаж  (т.е.  не  учитывают  специфику  товарного обмена, в частности, трансакционные издержки и др.);

-   они  являются  реактивными,  так  как  предусматривают  активизацию логистический  действий  только  после  того,  как  запасы  становятся обременением для предприятия (т.е. происходит их иммобилизация).

В-третьих,  не  ясна  подоплека  замены  задачи  интегрированного планирования  снабженческо-сбытовой  деятельности  на  задачу интегрированного планирования цепей поставок?

Первая  из  них  гораздо  шире,  чем  вторая.  Чтобы  планировать  цепи поставок, сначала надо определиться с приоритетами снабженческо-сбытовой деятельности, в частности, со стратегией формирования хозяйственных связей. Последние,  как  известно,  определяют  логику  построения  цепей  поставок. Интересно,  что  в  отечественных  публикациях  по  логистике  и  управлению цепями поставок вместо категории хозяйственные связи навязывается термин «стратегический сорсинг», что неприемлемо.

Кроме  того,  возникает  вопрос  о  том,  что  значит  планировать  цепи поставок (его на самом деле надо ставить шире, когда они вообще возникают)? Многоуровневые цепи поставок можно планировать только в двух случаях, когда фокусное предприятие обладает рыночной властью или выстраивает эти цепи в дистрибутивных (дилерских) каналах. Обычная практика логистических взаимодействий  производственного  предприятия  сводится  к  заключению договоров  поставки  с  поставщиками  и  потребителями  1-го  уровня  (т.е. формируются  одноуровневые  цепи  поставок,  которые  благодаря  наличию нескольких  поставщиков  и  потребителей  трансформируются  в  незамкнутые одноуровневые сети поставок, поскольку таких контрагентов разделяет только одно  предприятие).  В  таких  договорах  происходит  разделение  прав  и обязанностей каждой стороны сделки на паритетной основе. Отсюда возникают риторические вопросы.

Считают  ли  себя  поставщики  и  потребители,  которые  заключили договора поставок с одним и тем же предприятием, участниками его цепей поставок?

Может ли такое предприятие называть себя фокусным, т.е. каковы его реальные возможности по управлению цепями поставок?

Каковы истинные пределы управления цепями поставок (напомним, что в основе  этой  концепции  лежит  добровольное  объединение  предприятий, необходимыми  условиями  которого  выступают  интеграция  контрагентов единым  материальным  потоком  и  обеспечение  их  общей конкурентоспособности), если на практике специальные межорганизационные соглашения об управлении цепями поставок не заключаются?

Уместно  заметить,  что  предприятия,  заключая  договора  поставок  с поставщиками  и  потребителями,  безусловно  участвуют  в  построении  цепей поставок и, соответственно, могут их планировать. Однако они преследуют, как правило,  только  свои  корпоративные  цели,  что  противоречит  классической концепции управления цепями поставок.

Таким  образом,  правомерно  утверждать,  что  предприятия,  которые выстраивают  одноуровневые  сети  поставок  и  считают  себя  фокусными,  на самом деле управляют ими в границах, которые очерчивают заключенные ими договора поставок. Возможности оптимизации поставок в таких структурах для подобных  фокусных  предприятий  связаны,  прежде  всего,  с  обоснованием контрактной стратегии, которая призвана целеориентировать разработку ими проектов договоров поставок со стейкхолдерами.

В-четвертых,  анализ  отечественных  учебников  по  интегрированному планированию цепей поставок и управлению ими обнаруживает интересные факты.  В  серии  публикаций  1-го  типа  проблема  планирования  закупок  не только актуализируется, но и подменяется проблемой формирования запасов. Особое  внимание  при  этом  уделяется  объемному  планированию  продаж  и операций. Оно сводится к согласованию программ продаж и производства, в процессе которого вопросы адаптации плана закупок к новым условиям сбыта не  рассматриваются?  Недооценка  этого  фактора  между  тем  на  практике оборачивается  формированием  ненужных  и  неликвидных  производственных запасов.  В  серии  публикаций  2-го  типа  планирование  цепей  поставок рассматривается на основе референтной модели цепи поставок (scor-модели). Последняя, как известно, является очень общей, т.е. не может быть принята без доработок для практического использования в планировании закупок, хотя и интересной с точки перспектив его формализации.

В-пятых,  в  научных  публикациях  по  рассматриваемой  логистической проблематике не учитывается, что планы закупок должны быть детализированы до следующего уровня:

-  содержать проекты договоров поставок материальных ресурсов;

-   отдельные  такие  проекты  должны  быть  адресными  (в  случае длительных хозяйственных связей с поставщиками и др.);

-  проектные условия договоров поставок должны быть гармонизированы на  основе  контрактной  стратегии  (с  целью  обеспечения  равномерности  и ритмичности поставок) и иметь альтернативные варианты;

-   определять  действия  в  случае  появления  сбоев  с  совершением запланированных сделок;

-   предусматривать  возможность  отсрочки  размещения  заказов  на поставки и др.

Инвариантный  алгоритм  планирования  закупок  на  производственном предприятии должен включать следующие этапы.

1.                 Определение потребности в материальных ресурсах МР). На этом этапе предусматривается решение следующих задач:

-  качественное определение потребности в МР с учетом особенностей обоснования:

а) требований к качеству МР;

б)  дилеммы  «производить/  закупать»,  обращения  к  поставщикам аутсорсинговых услуг и перечня взаимозаменяемых МР;

в) на основе норм расхода МР и др.;

г) завоза до складов подразделений МТС;

-  описание потребности в МР;

-  определение объемов поставок МР.

2.                  Обоснование  текущих  уровней  запасов  МР  с  учетом  перспектив нормирования  запасов  и  возможными  существенными  изменения  условий доставки  МР  (например,  в  случае  смены  поставщиков  и  перевалочных пунктов).

3.                 Обоснование или корректировка политики поставок в сфере закупок и перспективы  ее  совершенствования  (устанавливает  требования  к  поставкам МР).

4.                 Обоснование или корректировка политики управления логистическими рисками и обеспечением безопасности поставок в сфере закупок на основе, в том числе, международных стандартов качества ISO.

5.                  Проектирование  условий  договоров  поставок  МР.  На  этом  этапе предусматривается решение следующих задач:

-  определение цены МР:

а) установление диапазонов закупочных цен;

б) обоснование структуры цены в зависимости от вида МР, например, с учетом стоимости эксплуатации товаров;

в) установление порядка расчетов по договору поставки МР (расчетов графиков платежей);

-   обоснование  периода  (интервала)  поставки  МР  и  размера  партии поставки МР (с учетом существующих ограничений и политики управления запасами);

-  обоснование доставки МР с учетом особенностей завоза (в зависимости от вида выбранного МР, адреса доставки и др. факторов):

-   учет  влияния  специфики  планирования  доставки  МР  различными видами транспорта на выполнение договоров поставки МР;

-  оптимизация графиков доставки МР;

-  специфика  учета рисковых обстоятельств при навигационном завозе МР;

-  определение других условий поставки МР.

6.                 Обоснование или корректировка критериев оценки условий поставок МР (с учетом специфики его закупок).

7.                 Обоснование способов размещения заказов на поставки МР.

8.                 Обоснование или корректировка контрактной стратегии  управления поставками  МР  в  сфере  закупок.  Она  должна,  в  том  числе,  устанавливать правила  планирования  очередности  закупок  МР  и  отгрузок  товаров покупателю.

9.                  Проведение  логистической  и  юридической  экспертизы  проектов договоров поставки МР.

10.             Бюджетирование (закупок) поставок МР.

11.            Обоснование или корректировка правил квалификационной проверки, выбор поставщиков и управление их базой.

12.            Обоснование или корректировка процедуры контроллинга поставок (закупок) МР.

Совершенствование  планирования  закупок  на  производственных предприятиях,  по  нашему  мнению,  целесообразно  осуществлять  с  учетом следующих  положений.  Во-первых,  это  процесс  следует  рассматривать  как неотъемлемый  компонент  интегрированного  плана  снабженческо-сбытовой деятельности  (закупок  и  продаж).  Во-вторых,  планы  закупок  должны  быть адресными, т.е. содержать проекты договоров поставок, откорректированные с учетом  приоритетов  контрактной  стратегии.  В-третьих,  необходимо детализировать этот процесс до уровня, позволяющего избегать неприемлемых ошибок, связанных, например, с необоснованным агрегированием отдельных параметров  поставки  МР.  В-четвертых,  планы  закупок  должны  быть надежными, гибкими и устойчивыми, т.е. они, в частности, должны сохранять во  времени  в  определенных  пределах  установленные  параметры.  В-пятых, проекты  договоров  поставок  МР  должны  проходить  обязательную логистическую  экспертизу.  В-шестых,  в  рамках  планирования  закупок необходимо  особое  внимание  уделять  выработке  системного  подхода  к управлению логистическими рисками.

Библиографический список:

1. Ткач  В.В.  Контрактная  стратегия  управления  цепями  поставок  // Журнал правовых и экономических исследований. – 2017. - №3. – С.142-145.
2.                 Ткач В.В. Логистическая контрактация как системообразующий фактор построения цепей поставок// Аудит и финансовый анализ. - 2013. - №3. – С.156-160.

3. Ткач  В.В.  Общие  условия  устойчивости  цепей  поставок//  Вестник Южно-Уральского  государственного  университета.  Серия  «Экономика  и менеджмент». – 2011. Вып. 17. - №8(225). – С.173-177.

4. Ткач В.В. Проблемы моделирования цепей поставок// Вестник Южно- Уральского  государственного  университета.  Серия  «Экономика  и менеджмент». – 2010. Вып. 16. - №39(215). – С.106-110.

5. Ткач  В.В.  Проблемы  обеспечения  надежности  плана  поставок// Экономика и управление (г. Санкт-Петербург). – 2012. - №1 (75). – С.73-77.

6. Ткач  В.В.  Сервисные  приоритеты  управления  логистическими цепями//Журнал  правовых  и  экономических  исследований.  –  2013.  -  №3.  – С.110-113.

7.Ткач В.В. Управление цепями поставок: обеспечение динамического    равновесия путем переговоров// Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). – 2013. - №4. – С.96-98.
8. Ткач  В.В.  Учет  фактора  лояльности  потребителя  и  поставщика  в планировании поставок в логистических цепях// РИСК. – 2012. - №2. – С.77-80.

9. Ткач  В.В.  Элементы  контрактной  стратегии  управления  цепями поставок//  Научно-технические  ведомости  Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. – 2012. - №5(156). – С.147- 151.