ОСОБЕННОСТИ АУТСОРСИНГА В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Щемирский Александр Сергеевич

Магистрант 1-го курса

Krasnoyarsk State Agrarian University

 г.Красноярск, Россия

E-mail: rjavoi@mail.ru

Научный руководитель  – Лукиных Валерий Федорович

д.э.н., профессор, зав. кафедрой Логистики

Красноярский государственный аграрный университет,

 г. Красноярск, Россия

E-mail:somcl@mail.ru

Аутсорсинг логистических функций и бизнес-процессов состоит в передаче частично или полностью отдельных логистических функций либо комплексных логистических бизнес-процессов внешней организации - аутсорсеру. В качестве аутсорсера выступает специализированная организация - логистический посредник. Среди логистических посредников особое место занимают логистические провайдеры - организации, оказывающие комплекс логистических услуг на основе аутсорсинга. Другое название сферы деятельности логистических провайдеров - контрактная логистика. В основе аутсорсинга логистических функций лежит стремление организаций к сокращению логистических затрат, а также желание сконцентрироваться на основных видах деятельности. Логистические функции не являются основным видом деятельности организаций-производителей продукции и в соответствии с логикой эффективного управления должны быть вынесены за пределы организации. При этом использование услуг логистических провайдеров, располагающих необходимыми ресурсами и обладающими необходимыми компетенциями, приводит не только к снижению уровня общих затрат, но и к качественному повышению уровня обслуживания конечного потребителя. Сочетание инструментов логистики и аутсорсинга создает организации необходимые для успешного функционирования в условиях современного рынка конкурентные преимущества.

 Главный источник экономии затрат с помощью аутсорсинга- повышение эффективности работы организации в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и трудовые ресурсы, чтобы развивать новые направления бизнеса или сконцентрировать усилия на существующих направлениях, требующих повышенного внимания.

В мировой практике логистики и управления цепями поставок выделяют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию внедрения организацией аутсорсинга в свой бизнес. Такие как:

-                   Глобализация экономики

-                   Информационные технологии

-                   Учет требований внешнего клиента

-                   Технология процесса (производства)

-                   Возрастание сложности работы

-                   Юридические вопросы

-                   Пересмотр (модификация)

Аутсорсинг как технология бизнеса состоит в вынесении за пределы организации отдельных функций или видов деятельности, выполняемых ранее ею самостоятельно, либо в реализации третьей стороной целых бизнес-процессов, являющихся частью общей бизнес-системы. Бизнес-процессом называется совокупность взаимосвязанных функций или видов деятельности, направленных на получение определенного результата. Отношения в рамках аутсорсинга связывают организацию-производителя продукции (услуг), которая является заказчиком или клиентом, и аутсорсера - организацию-исполнителя, располагающую необходимыми ресурсами [1, с.55].

Для лучшего понимания аутсорсинга следует опираться на следующий общепринятый классификатор определения компетенций логистического оператора (провайдера):

-        1PL (First Party Logistics) - автономная логистика, при которой все операции выполняет сам грузовладелец;

-        2PL (Second Party Logistics) - оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;

-        3PL (Third Party Logistics) - расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складированием, перегрузкой, обработкой грузов, дополнительными услугами со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков;

-        4PL (Fourth Party Logistics) - интеграция всех организаций, вовлеченных в цепь поставок;

-        5PL (Fifth Party Logistics) - управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов от изготовителя к потребителю, с помощью электронных средств информации.

Логистические провайдеры 3PL,4PL,5PL- это интеграторы логистических процессов высокого уровня, когда вся цепочка поставок контролируется и управляется одним высококвалифицированным логистическим провайдером. Их услугами пользуются транснациональные корпорации, производящие высокотехнологичные продукты при непрерывном производственном цикле [2, с.79].

В последние годы в большинстве развитых стран мира в настоящее время корпоративные прибыли растут за счет переноса производственных мощностей и рабочих мест в Юго-Восточную Азию и другие подобные регионы. Например, две трети комплектующих и услуг, используемых корпорацией «Ford» заказываются у сторонних организаций. Всемирно известные производители компьютеров «Dell» и «Compaq» недавно перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу, компания «IKEA», не имеющая в своей структуре собственного производства, уже много лет работает с 12 500 внешними поставщиками, вынося на аутсорсинг весь производственный процесс, сбыт и логистику (на сегодняшний день 50 российских мебельных и текстильных фабрик практически полностью зависят от заказов «IKEA»). Лидер по выпуску современной спортивной одежды – компания «Nike» в настоящее время является компанией без производства. С момента образования фирма постепенно передавала производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран.

Высокая рентабельность проведения аутсорсинговых операций способствовала тому, что многие компании США из сферы информационных технологий, имеющие известные товарные знаки, стали создавать центры разработки новых изделий в развивающихся странах. По такому пути пошли, к примеру, «Hewlett-Packard»,«Dell» и «Motorola». По данным журнала «Business week», приблизительно 30% выпускаемых во всех странах мира мобильных телефонов, 40% цифровых фотокамер, 85% ноутбуков и 80% персональных цифровых терминалов разработаны в государствах Азии [3,с.406].

В результате расширенного применения аутсорсинга разработки новых изделий американские фирмы - владельцы известных товарных знаков имеют возможность выпускать на рынок изделия быстрее чем прежде, что в свою очередь сокращает жизненный цикл товара.

Классический пример субподрядных отношений – автомобильная промышленность Японии. Из 20 тыс. деталей и узлов, необходимых для производства автомобиля, около 70% японские автомобилестроительные компании закупают и лишь 30% производят сами. Часть деталей (например, подшипники, батареи и т.д.) покупается у независимых изготовителей, обслуживающих не только автомобилестроение, но и другие отрасли. Еще часть (например, листовая сталь, противоударные устройства и т.д.) – у компаний, обслуживающих преимущественно автомобилестроение, но работающих на рынок, а не по спецзаказам.

Согласно результатам обследования Министерства внешней торговли и промышленности Японии, в среднем на одну крупную автомобилестроительную фирму приходится 170 субподрядчиков первого уровня, 4,7 тыс. субподрядчиков второго уровня и около 32 тыс. – третьего уровня. Субподрядчики первого уровня могут быть довольно крупными фирмами, в то время как второй уровень – это в основном мелкие фирмы, а третий – мельчайшие. Головное предприятие практикует разные формы связи с поставщиками. С субподрядчиками первого уровня головная фирма, кроме производственных контрактов, устанавливает иные формы сотрудничества – участие в капитале, предоставление финансовой помощи и т.д. Значительно реже подобные отношения связывают головную фирму с субподрядчиками второго уровня, не говоря уже о субподрядчиках третьего уровня. Обычно чем ближе фирма-субподрядчик к основанию пирамиды, тем реже фирма заказчик принимает участие в ее капитале. На нижних уровнях контроль, как правило, основывается на жесткой зависимости от технологии и заказов головной фирмы. Модель «ключевой компетенции» применяется в работе многих зарубежных машиностроительных предприятий, в том числе и в электротехнической отрасли («Siemens», «General Electric» и др.).

В конце XX в. удельный вес компаний США, передающих по аутсорсингу производственные или сервисные операции, составил 86%. Западные и японские компании все чаще переносят в страны Юго-Восточнойи Южной Азии, Восточной Европы, Латинской Америки производства новых товаров, а собственные производства закрывают. К примеру, японский автомобильный транснациональный концерн «Nissan» имеет сегодня заводы в Африке, Азии, в том числе Тайване, Малайзии, на Ближнем Востоке. Компания регулярно представляет новации, большая часть которых разработана в научно-исследовательских лабораториях развивающихся стран.

Несмотря на массовость применения аутсорсинга на Западе, российские компании применяют его достаточно ограниченно, причиной этому служит ряд факторов, таких как:

1)малая степень доверия у компаний по отношению к аутсорсерам, что может быть вызвано, в том числе, предыдущим негативным опытом применения аутсорсинга;

2)слабо развитая культура договорных отношений;

3)проблема сохранения коммерческой тайны;

4)непроработанность законодательной базы;

5)высокая стоимость услуг аутсорсинга в сравнении с выполнением работ своими силами;

6)отсутствие объективной информации о потенциальных аутсорсерах

ипрофессиональных кадрах.

Анализ зарубежного опыта свидетельствует о том, что аутсорсинг является эффективным, стратегическим инструментом и позволяет не только снизить издержки на выполнение непрофильных функций, но и, что более важно, повысить эффективность деятельности организации.

Если за границами нашей Родины этот вопрос давно движется в сторону аутсорсинга, то в РФ картина значительно отличается от мировой практики. К примеру, в США доля логистического аутсорсинга в общих затратах на транспорт и логистику составляет более 80%, В Европе и Китае ближе к 60%. В России доля логистического аутсорсинга составляет менее 40% от общих логистических затрат. Если мы углубимся в сегмент 3PL, то картина будет ещё более контрастной – при доле сегмента 3PL в логистическом аутсорсинге в 15% в США, 20% в Европе и Китае и порядка 17% в целом в мире, в России мы можем похвастаться только 6%.

Мы привыкли доверять только себе и делать всё самостоятельно – от починки микроволновой печи с помощью одной отвёртки до организации логистических процессов в большой компании. «Никто кроме нас» – этот девиз ВДВ близок каждому россиянину, и российским профессионалам в логистике в том числе.[4]

Библиографический список:

1.     Кузнецова Ю.В. Различные формы взаимодействия в рамках применения модели аутсорсинга // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 38 (203). – С. 51–55.

2.     Кузнецов В.М. Аутсорсинг: новое слово в управлении // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. № 6. 2005. С. 79

3.     Аутсорсинг бизнес-процессов.Советы финансового директора / С. Клементс, М. Доннелан: пер. с англ. Н.И. Кобзаревой. – М.: Вершина, 2006. 416 с.

4.     .[Электронный ресурс] https://spark.ru/startup/mirada/blog/17340/autsorsing-logistiki-dilemma-vibora-otdat-nelzya-ostavit