УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В УСТОЙЧИВОЙ ЦЕПИ ПОСТАВОК

В настоящее время устойчивость стала новой тенденцией ведения бизнеса. Устойчивые закупки играют важную роль в устойчивом управлении цепи поставок и конкурентоспособности компании [2]. Устойчивость должна быть интегрирована в бизнес-стратегию компаний и иметь определенные и соответствующие цели, к достижению которых стремятся компании.

Хорошее управление корпоративной социальной ответственность требует от компании сильных навыков управления рисками и устойчивой деятельности всей цепи поставок [3]. Для создания, защиты и роста экологической, социальной и экономической деятельности необходимо обеспечение устойчивой цепи поставок.

Цепь поставок - это сеть всех лиц, организаций, ресурсов, видов деятельности и технологий, участвующих в создании и продаже продукта, начиная с доставки исходных материалов от поставщика до производителя, вплоть до его окончательной доставки конечному пользователю.

Seuring and Mьller определяют устойчивое управление цепями поставок как управление материальными потоками, информацией и потоками капитала, а также сотрудничество между компаниями по цепи поставок, принимая при этом во внимание все три измерения устойчивого развития, то есть экономические, экологические и социальные, которые выведены по требованию клиентов и заинтересованных сторон.

В настоящее время, поскольку цепи поставок являются глобальными, управление рисками в цепи поставок имеет большое значение. Риск поставок воспринимается в качестве многомерной конструкции закупочными организациями. Manuj and Mentzer определили риск поставки как риск, который нарушает операцию сопоставления спроса и предложения. Насколько значителен риск, обычно определяется на основе двух компонентов. Во-первых, это последствия, которые представляют собой потенциальные потери, понесенные в результате реализации риска. Второе - это вероятность наступления, то есть то, как, вероятно, риск будет реализован.

Существует четыре типа функций, которые типичны для оценки риска цепи поставок. Во-первых, надежность поставщиков: чем ближе отношения и чем надежнее поставщик, тем меньше риск. Во-вторых, решение фирмы между одиночными и двойными источниками: когда нарушение поставок, инвентаризации и доступа к технологиям, эскалация цен и проблемы качества влияют на степень риска. Третья особенность - принятие решений о покупке или производстве, в которых технологическая неопределенность и сложность продукта влияют на решение фирм, а также определяет риск предложения. Наконец, решение компании заключается в централизованном и децентрализованном поиске, поэтому как компания организует поиск источников. Централизованное снабжение благоприятствует общей закупочной организации в компании, тогда как в децентрализованных источниках местное руководство принимает решения [4].

Управление рисками - это следующий шаг, так как целью всегда является максимально эффективное снижение рисков. Управление рисками - это определение и оценка вероятностей и последствий рисков. Он также включает выбор соответствующих стратегий риска для снижения вероятности неблагоприятных событий, а также вероятность потерь, связанных с этими событиями.

Можно разделить риски цепи поставок на четыре категории в соответствии с их зоной влияния.

Риск поставок, который заключается в перемещении материалов от поставщика к поставщику. В этой категории риски связаны с нарушением поставок, инвентаризацией, технологий, изменений цен и вопросов качества. Операционный риск - это возможность события, которое может повлиять, например, на способность фирмы производить товары и услуги, такие как разбивка операций и недостаточная производственная мощность, качество продукции и рентабельность компании.

Риск спроса - заключается в перемещении товаров от фирмы к заказчику. Это возможность события, связанного со спросом внешней среды компании (изменения спроса, такие как сезонность продуктов и введение новых продуктов).

Риск нарушения безопасности. Он заключается в каждом шаге цепи поставок от поставщиков до потребителей, и его значение увеличивается вместе с развитием технологий. Риск безопасности определяется как угроза от неизвестной третьей стороны, которая может как быть участником цепи поставок, так и не входить в неё, целью которой является кража данных или знаний, являющееся собственностью, компании. Безопасность информационных систем, а также преступность и вандализм являются типичными рисками безопасности.

Так же риск цепи поставок может быть прямым или косвенным. Качество и цена продукта или услуги рассматриваются как прямые риски поставок, в то время как потеря имиджа, снижение стоимости бренда и нарушение прав собственности признаются косвенными рисками [4].

В исследовании, проведенном Ian Harwood and Stuart Humby (2008), 20% компаний рассматривали риск устойчивости как самый большой риск, с которым они сталкиваются в цепи поставок.

Риск устойчивости определяется как «состояние или потенциально происходящее событие, которое может спровоцировать опасные реакции заинтересованных сторон» [5]. Управление рисками в условиях, когда компания нацелена на глобальный поиск ресурсов в странах с низкими издержками, значительную роль играет управление имиджем и стоимостью бренда.

В связи с этим компании не могут переносить риск устойчивости, например, передавая часть своей продукции стороннему подрядчику. Риски, связанные с неприемлемыми социальными и экологическими показателями в цепи поставок компании, по-прежнему будут ориентированы на целевую группу фирм. Следовательно, фирма не может игнорировать риски устойчивости и должна активно искать решения для устойчивого управления своей базой поставок.

Исследования показали, что способ учета компанией социальных соображений при покупке, может существенно повлиять на ее репутацию. Прямое влияние на производительность поставщика можно определить путем измерения, например, качества, производительности, эффективности, времени выполнения и гибкости. Повышенное доверие, приверженность и сотрудничество являются показателями косвенного положительного воздействия в отношениях с поставщиками.

Риск устойчивости может быть, как внешним, так и внутренним, и поэтому стратегии управления должны быть соответствующими и адаптируемыми в каждом конкретном случае. Внешние риски и возможные последствия неудачной или упущенной корпоративной и социальной ответственностью могут проявляться как негативный имидж и публичность компании, бойкоты, злые клиенты, протесты, активисты и даже иски. Все это влияет на экономические показатели закупочной компании. Внутренними рисками, с которыми может столкнуться компания, являются, например, сотрудники-протесты и отказ от сотрудничества. Если риск реализуется, его может быть трудно исправить, и поэтому для компании наилучшим способом избежать их было бы реагировать достаточно рано. Рассмотрение управления рисками корпоративной социальной ответственности в закупках и во всей цепи поставок важно, потому что ответственность всей цепи поставок отражает ответственность компании.

Процедуры устойчивого развития, которые считаются наиболее эффективными для управления рисками поставок, являются основанными на фундаментальных и самых основных принципах устойчивых процедур, таких как принципы устойчивого приобретения или ответственность за аудит и отбор адаптированы в большинстве компаний на определенном уровне.

Заинтересованные стороны часто указывают и требуют от закупочной компании ответы на вопросы, напрямую касающиеся закупок. От поставщиков требуется соблюдение прав человека и прав работников, таких как достойные условия труда и отсутствие детского труда. Часто от самих закупочных компаний также требуется принятие мер. Может потребоваться уважение местных демократических институтов за счет приобретения товаров у непризнанных учреждений, защиты природных ресурсов, поддержки зеленых поставщиков.

Выбор поставщика-партнера в логистической цепи играет значительную роль и позволяет снизить риски, связанные с незнанием обстоятельств и условий его деятельности. Подробная информация позволяет значительно снизить риск потерь, связанных с посредниками или партнерами, которые впервые привлекают к участию в логистическом процессе, а так же узнать об изменении положения у «давних» контрагентов [1].

Хорошим примером является ситуация, возникшая в компании ООО «Тойота Мотор».

Поставщик – компания «Garant PRO» – занималась комплексной поставкой сырья и материалов с момента открытия завода на территории России, вблизи города Санкт-Петербург, в 2007 году. Однако в начале 2017 года «Garant PRO»  сменил профиль деятельности, что  повлекло ряд трудностей и убытков для компании ООО «Тойота Мотор», у которой  не оказалось запасного поставщика. На данный момент ООО «Тойота Мотор» не смогла найти единого поставщика для всех комплектующих, в следствии чего им приходится заключать договора на поставку со многими компаниями. На производстве ООО «Тойота Мотор» работает система KANBAN, которая представляет собой организацию непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройки и практически не требующего страхового запаса. Из-за большого количества поставщиков руководство компании не может быть уверенно в своевременном осуществлении поставки, что приводит к повышенной загруженности склада, и, как следствие, к высокому уровню издержек и увеличению вероятности возникновения рисковых ситуация в цепи поставок.

Таким образом, зная, что такое риски в устойчивой цепи поставок и какие рисковые ситуации могут возникать, можно тщательно подготовиться и заранее предотвратить или снизить угрозу риска в устойчивой цепи поставок, например, можно провести мероприятия по разделению риска, которые помогут максимально сократить возможные потери и переложить часть рисков на поставщиков. Это позволит значительно сократить логистические издержки, возникающие в длительном цикле цепи поставок.

Библиографический список:

1.     Сергеев В.И., 2014. Корпоративная логистика  вопросах и ответах. 2-е издание перераб. И доп.- М.:ИНФРА-М,2014. Стр.458.

2.     Schneider, L. and Wallenburg, C. 2012. Implementing sustainable sourcing – Does purchasing need to change? Journal of Purchasing and Supply Management, vol.18, iss 4, pp. 243-257

3.     Ghagde, A., Dani, S. and Kalawsky, R. 2012. Supply chain risk management: Present and future scope. International Journal of Logistick Management, vol. 23, iss. 3, pp. 313-339.

4.     Lintukangas, K., Kдhkцnen, A. and Ritala, P. 2015. Supply risks as drivers of green supply management adoption. Journal of Cleaner Production, article in press. Available: http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2014.10.089

5.     Hofmann, H., Busse, C., Bode, C. and Henke, M. 2014. Sustainability-related supply chain risks: conceptualization and management. Business Strategy and the Environment, vol.23, iss. 3, pp. 160-172.