О ПРОБЛЕМАХ В СИСТЕМЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА ТОРГОВО-ОПТОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В современных условиях все предприятия ищут возможность снижения издержек, но при этом не уделяют должного внимания логистическому сервису. Зачастую руководство компании недооценивает роль логистического сервиса или не знает, как правильно выстроить систему логистического сервиса и какие условия для этого нужны. При этом оценки показывают, что повышение уровня логистического сервиса может увеличить прибыль предприятия на 5-15%.

Проблема формирования устойчивого логистического сервиса имеет значение в условиях актуальной сейчас клиентоориентированной стратегии предприятия, которая является средством создания конкурентных преимуществ. Логистический сервис предполагает процесс обслуживания потребителей предприятия, начиная с момента подготовки поставки продукции и заканчивая моментом экономически целесообразной его утилизации наиболее эффективным с точки зрения затрат и удовлетворения потребителей способом.

В данной статье рассматриваются недостатки в системе логистического сервиса торгово-оптового предприятия, занимающегося продажей одежды, изделий из трикотажа, текстиля.

Компания имеет три филиала, один из которых работает по принципу склада-магазина, в двух организована выкладка товара в зале, а склад с запасами товара прилегает к торговому залу. Также организация имеет 2 розничных магазина и интернет-магазин.

На рисунке 1 представлена диаграмма Исикавы, отображающая основные проблемы и причины их возникновения в системе логистического сервиса торгово-оптового предприятия.

Исходя из данных, представленных в диаграмме Исикавы, главной проблемой является несформированная система логистического сервиса.

Причины можно условно разделить на 4 группы, рассмотрим подробно каждую из них ниже.

-        Технологии.

-        Менеджмент.

-        Внешние условия.

-        Стандарты обслуживания.

Категория «Технологии» включает 3 причины:

-        Неполное освоение возможностей 1С.

В организации используется 1С: Комплексная автоматизация, ее функционал используется не в полной мере, что сказывается на деятельности менеджеров и качестве обслуживания, так, например, только в этом году стали использоваться такие отчеты как «Отчет по реактивации клиентов», «Отчет по продажам по 3-м периодам». Программа не позволяет фильтровать контрагентов по категориям, проводить их ABC-анализ. Компания стремится к освоению возможностей этой программы.

-        Низкая квалификация пользователей.

Квалификация менеджеров, пользующихся 1С, не позволяет использовать функционал программы в полной мере. Ни один из менеджеров не обладает высокой степенью знаний в использовании 1С.

-        Неавтоматизированный процесс продаж.

Для того, чтобы оформить заказ, менеджеру приходится пользоваться множеством отчетов, а также подручными средствами, менеджеры не соблюдают единый алгоритм, каждый работает так как ему удобно. В результате время сборки и обработки заказа увеличивается.

Рисунок 1 – Диаграмма Исикавы

Категория «Менеджмент».

-        Отсутствие маркетинговых исследований.

Должность маркетолога была введена недавно, следовательно, ранее анализ рынка не проводился, компания не знала нужды потребителя и работает по толкающей системе. На данном этапе наблюдаются попытки активировать каналы привлечения клиентов, выяснить нужды потребителей, конкурентную позицию, стратегию позиционирования на рынке.

-        Несогласованность бизнес-процессов.

Телемаркетологи иногда передают данные о потребностях клиентов. Тем не менее, связь между подразделениями слабая. Размеры партий закупки преимущественно определяются экспертным мнением категорийных менеджеров, без применения точных расчетов и методов прогнозирования. Для принятия решений менеджеры опираются на спрос прошлых периодов и на остатки запасов по категориям. Сейчас алгоритм определения объемов закупок находится на этапе внедрения, но этот процесс терпит сопротивления со стороны персонала отдела закупок. Алгоритм взаимодействия закупок и сбыта отсутствует.

-        Незрелый менеджмент.

Уровень развития менеджмента в компании является низким для внедрения эффективной системы регламентации, мотивации и грамотного делегирования полномочий. У руководителей отсутствует понимание того, что регламенты нужны и что рациональная структуризация и формализация деятельности дает большие преимущества для совершенствования и развития предприятия. Информация о том, что для обеспечения эффективности и роста компании нужно работать по заранее разработанным правилам и процедурам для многих из них часто является откровением.

Категория «Внешние условия»

-        Снижение платежеспособности населения.

Кризис и активное развитие интернет-магазинов сказались на товарообороте предприятия, в 2016 г по некоторым месяцам снизился в разы. По словам телемаркетологов, частой причиной отказа от сотрудничества среди клиентов является высокая цена по сравнению с конкурентами. При этом цена зачастую назначается фабрикой-производителем.

-        Расположение магазинов.

По словам телемаркетологов, также частой причиной отказа от посещения торгового зала становится неудобное расположение магазинов. Самый большой склад-магазин находится на окраине города, на общественном транспорте туда добраться невозможно и довольно неудобно для клиентов. Также хочется отметить и расположение товара в самом магазине. Стеллажи являются несущими конструкциями, их расположение изменить невозможно, вследствие этого перемещение клиента по залу происходит «змейкой», товары расположены нерационально, размещение товара на полках происходит долго.

-        Необеспеченность необходимыми товарами.

Компания иногда работает по предзаказу, но отдел закупа и сами фабрики-изготовители не всегда выполняют заказ. Кроме того, запасы по некоторым группам существенно превышают товары и являются неликвидными, а по некоторым группам запасов не хватает для покрытия спроса и организации приходится осуществлять закупки, не избавившись от неликвидных товаров.

Категория «Стандарты обслуживания»

-        Стандарты неактуальны, неполный список.

В организации имеются стандарты работы с клиентом, стандарт телефонных переговоров, стандарт работы с клиентом в зале, стандарт работы торгового зала, регламент по работе с e-mail и СМС-рассылками, стандарт принятия заявки с подразделения. Потребители этих стандартов не видят. Стандарты были разработаны недавно и с тех пор не менялись. Данные стандарты подразумевают рекомендации по работе с клиентом, нет четкого алгоритма.

-        Нет контроля исполнения стандартов.

Существующие стандарты соблюдаются менеджерами не в полной мере, за их выполнением никто не следит.

На основании проведенного аудита и выделения основной проблемы можно предложить концепцию повышения качества логистического сервиса на предприятии.

В первую очередь предприятие нуждается в изменении нормативной базы. Требуется разработать и внедрить стандарты, регламенты и четкие руководства по обслуживанию потребителей, обработке заказов. Далее следует внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов; внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов.

Первым решением этой группы проблем является разработка и внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов. Повышению эффективности контроля значительно способствует внедрение современных информационных технологий на предприятии. Внедренная интегрированная система управления позволяет оперативно и эффективно фиксировать информацию о выполнении ключевых аспектов бизнес-процессов, а также формировать отчетность по исполнению регламентов.

Второе решение подразумевает создание эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. Это означает, что результаты контроля не должны затеряться и их необходимо использовать как для повышения степени выполнения регламентов, так и для совершенствования бизнес-процессов и оргструктуры предприятия.

Практика показывает, что даже простое обсуждение возникших отклонений от регламентов, которое руководитель проводит с исполнителем, является значимым стимулом повышения степени выполнения стандартов. Для максимизации стимула необходимо наиболее значимые результаты контроля включить в систему мотивации и оплаты труда персонала. В свою очередь, для этого необходимо разработать ключевые показатели, измеряющие степень выполнения регламентов.

Третьим решением группы проблем является развитие менеджмента, корпоративной культуры и повышение дисциплины персонала.

Технологией, позволяющей контролировать исполнение стандартов, автоматизировать процесс продаж и ускорить процесс обработки заказа может стать CRM-система, интегрированная с 1С. Обучение сотрудников возможностям программы 1С поможет ускорить процесс выполнения заказа и повысить эффективность работы.

Внедрение такой системы бесконтактной идентификации как штрихкодирование ускорит процесс приемки товара на складе, вследствие чего заказ будет обрабатываться быстрее, т. к. клиент будет быстрее узнавать о поступлении товара и быстрее сможет его получить.

Таким образом, данные мероприятия поспособствуют повышению уровня и эффективности логистического сервиса оптово-торгового предприятия, лояльности потребителей и увеличению прибыли торгово-оптового предприятия на 5-15%.

Библиографический список:

1.                Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

2.                Сергеев, В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов [Текст] / под ред. В.И. Сергеева. – М. ИНФРА-М, 2005. – 976 с.

3.                Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.

4.                ФЗ Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 03.07.2016) "О защите прав потребителей"