МЕТОД МИНИМИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПОТЕРЬ В СИСТЕМАХ СКЛАДИРОВАНИЯ И ГРУЗОПЕРЕРАБОТКИ

Стратегия минимизации общих логистических издержек может быть реализована несколькими методами [MBA ВШЭ, 707]:

·        Сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях

·        Оптимизация уровня запасов в логистической системе

·        Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»

·        Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек

·        Использование логистических провайдеров и т. д.

В Российской действительности минимизация логистических затрат подразумевает именно их сокращение, часто административными методами, зачастую за счет ухудшения условий труда (резко возрастающая интенсивность труда, не учитывающая существующие возможности сотрудников и оборудования, влекущие за собой переработки, чрезмерную усталость сотрудников), ухудшения уровня сервиса.

Описанные методы широко применимы на практике, но не обеспечивают методической основы сокращения затрат в долгосрочной перспективе. На наш взгляд, дополнить методы реализации стратегии минимизации логистических затрат следует методом минимизации логистических потерь. Данный подход означает, что компании необходимо сфокусироваться не на самих затратах, а на причинах, вызывающих их не добавляющее ценности увеличение. При этом использование данного метода не снижает, а часто увеличивает уровень логистического сервиса. Таким образом снимается основное противопоставление «затраты-уровень сервиса».

 Данный метод чаще всего применяется компаниями с развитой корпоративной структурой, высоким уровнем стандартизации и личной ответственности сотрудников. Компанией-пионеров в данной области можно считать компанию Тойота, чьи методы активно используются многими компаниями по всему миру. Главной идеей такого подхода является формирование культуры поиска и устранения потерь, внедрение так называемого «цикла Деминга» или цикла постоянного совершенствования [4, c. 20]. Не будем останавливаться на особенностях и способах формирования подобной культуры. Существенную долю логистических затрат аккумулируют системы складирования и грузопереработки. Большую часть времени материальный поток, проходя стадии от сырья до готового продукта, является запасом и хранится на одном из складов в цепи поставок [2, с. 184]. Таким образом, склады потенциально являются не только источником сокращения затрат, но и источником повышения уровня сервиса. Именно поэтому в данной статье рассмотрим более подробно применение метода сокращения потерь в администрировании логистических систем складирования и грузопереработки.

В рамках метода сокращения потерь необходимы определенные ключевые показатели эффективности, которые будут отражать успех в области его реализации.

На наш взгляд, основой для таких показателей могут стать сферы потерь организации. Всего их выделяется восемь [3, с. 62]. Ниже приведены эти сферы и показатели, которые могут использоваться в качестве индикаторов достижения прогресса в обозначенных областях.

 1)     Неиспользованный человеческий потенциал – потеря является достаточно комплексной и учитывает, в том числе, неиспользованный интеллектуальный и творческий потенциал сотрудников. На наш взгляд, наиболее количественно измеримым показателем в данном случае является показатель производительности труда, измеряемый в натуральных (при однородной продукции), условных (при разнородной продукции и существующей системе пересчета) и финансовых показателях (при необходимости сравнения с другими компаниями и/или особой нацеленности именно на финансовые показатели). Дополнительным показателем можно считать показатель травматизма на складе или иной показатель, характеризующий сферу безопасности и экологии в зависимости от особенностей складской системы. Еще одним показателем этой группы можно считать показатель сокращения затрат в результате внедрения соответствующих проектов на одного сотрудника. Данный показатель подходит лишь для компаний с хорошо развитой корпоративной культурой, где проекты по сокращению затрат предлагают и внедряют сами сотрудники.

2)     Транспортировка – потеря в результате перемещений товаров. Фактически, почти все перемещения продукции внутри складских систем можно считать потерями, так как они не доставляют ценности потребителю. Тем не менее, полностью избавиться от транспортировки нельзя, можно ее лишь сокращать. Наиболее часто применимыми методами для этого можно считать зонирование склада, оптимизация топологии и приведение ее к соответствию с оборачиваемостью продукции (ABC- анализ). Показателем эффективности в данном случае могут служить пробег складской техники или моточасы в пересчете на единицу продукции. Более точные показатели должны учитывать перемещение не только складской техники, но и самих сотрудников. Тем не менее, данные измерения являются технически сложными (если только это не является частью функционала WMS). Возможно перенесение показателя доли перемещений во времени комплектации заказа на более низкие уровни управления и планирования с более редким шагом его оценки

3)     Запасы – традиционным показателем для оценки уровня запасов является показатель покрытия запасов, выраженный в днях покрытия.

4)     Движения – данный показатель является наиболее сложным для вычисления. Так как включает в себя непосредственные действия в рамках операций. В качестве определенного сигнала о сокращении не добавляющих ценности действий может служить показатель соответствия данных в системе фактическим данным и соответствия информации в различных системах (целостность данных, Data Integrity). По аналогии с показателем транспортировки, на более низких уровнях управления данный показатель может рассматриваться именно в соотношении общего времени выполнения операций и не добавляющего ценности времени. Также необходимо учесть долю занятости складских ячеек по объему, так как несоответствие размеров ячеек и хранящихся в них товаров также приводит к дополнительным движениям.

5)     Ожидание - На более высоких уровнях развития складской системы в качестве индикатора эффективности работы с точки зрения устранения данной потери можно считать показатель равномерности загрузки складской системы. На более ранних этапах можно остановиться на более привычном показателе простоя транспортных средств при погрузо-разгрузочных работах.

6)     Перепроизводство – в рамках складских систем будем считать, что к данной потере относится выполнение операций заранее, то есть до того времени, когда результаты выполнения соответствующей операции действительно требуются. Показателем для данной потери, на наш взгляд, может являться показатель простоя собранных заказов ввиду того, что именно комплектация является наиболее трудоемким процессом на большинстве складов и именно эту операцию можно выполнять заранее. Сокращение времени простоя не всегда возможно по техническим или технологическим причинам, тем не менее необходимо учитывать данный показатель в процессе выравнивания потока и устранении потерь.

7)     Излишняя обработка – Под излишней обработкой можно рассматривать операции по не добавляющей ценности переупаковке, комплектации или иной грузопереработке. Достаточно сложным является найти универсальный инструмент оценки уровня достаточной обработки. На наш взгляд, наиболее оптимальными и пригодными для конкурентного сравнения являются показатели доли складских затрат в общелогистических затратах и в стоимости товаров.

8)     Дефекты – традиционным показателем в данной области является показатель доли брака и списаний в товарообороте складской системы.

Представим результаты исследования в форме таблицы (табл. 1).

Таблица 1 – Соответствие потерь и показателей эффективности их устранения

Использование метода сокращения потерь в рамках стратегии сокращения логистических затрат позволяет обосновать количество и состав ключевых показателей эффективности работы логистической системы складирования и грузопереработки и модифицировать стратегию минимизации логистических затрат до стратегии минимизации логистических потерь. Практическим подтверждением этого можно считать проведенный анализ методики определения уровня развития склада Берга, которая обращена по сути именно к сферам наибольших совокупных потерь (всех видов).

Библиографический список:

1.   Дыбская, В.В. Логистика: Учебник/ Дыбская В.В. [и др.] – М.: Эксмо, 2009. – 944 с.

2.   Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок : как сократить затраты и улучшить обслуживание потребителей; пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. – 316c.

3.   Лайкер Дж. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Пер. с англ – 10-е изд – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 400с.

4.   Фразелли Э. Мировые стандарты логистики; пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 336 с.