СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ ДЛЯ КОМПЛЕКСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВЫМ АССОРТИМЕНТОМ КОМПАНИИ

Существующие на рынке подходы к управлению предложением компании в большинстве случаев сводятся к максимизации широты ассортимента, другими словами, компании склонны считать, что чем шире ассортимент, тем он более привлекателен для клиента. Управление ассортиментом компании неминуемо должно осуществляться системным образом с вовлечением как маркетинговой, так и логистической составляющей. Фактическое формирование ассортимента компании происходит главным образом на этапе снабжения, следовательно, этот процесс должен быть выстроен таким образом, который позволит гармонизировать номенклатурное разнообразие и ценовой диапазон предлагаемых товаров в рамках ассортиментных групп.

Управление ассортиментом должно осуществляться на следующих этапах: 1) прогнозирование объемов продаж и закупок на краткосрочный и среднесрочный период; 2) снабжение; 3) управление сбытом; 4) управление запасами.

Вопрос грамотного прогнозирования объемов продаж будущих периодов является определяющим фактором в финансовой успешности компаний. Чаще всего, объемы продаж прогнозируются в финансовом выражении, так как количественное выражение затруднительно в случае, когда ассортимент компании претерпевает изменения, а в условиях динамичного рынка, таких компании на рынке – подавляющее большинство. Методами расчетов плановых объемов продаж чаще всего являются тривиальные инструменты, основанные на принципе скользящей средней.

Однако, рассматривая вопрос грамотного управления ассортиментом, необходимо предусматривать планирование объемов продаж не только по компании в целом, но и по существующим ассортиментным группам в частности. Делать это необходимо в первую очередь по той причине, что в ряде групп товаров может быть обнаружена динамика, которая будет серьезно отклоняться от среднего показателя (например, компания показывает общий рост продаж на 10%, а частная ассортиментная группа напротив, имеет сокращение в 15%). Учитывая тенденции изменения объемов реализаций по каждой из ассортиментных групп, можно выявить тенденцию роста продаж в одних группах, и сокращения в других. Осуществляя планирования по ассортиментной иерархии компании, можно использовать полученные данные для планирования объемов закупок, что, чаще всего, на рынке не осуществляется.

Таким образом, анализ объемов продаж предшествующих периодов и грамотное прогнозирование будущих показателей в разрезе ассортиментных групп, поможет своевременно улавливать внутриассортиментные тенденции  и, в случае, необходимости, предпринимать управленческие воздействия в отношении них. Так же ориентация снабженческой деятельности на реальные частные показатели продаж, помогут отделу закупок грамотнее выстраивать собственную политику в сфере подбора товаров для ассортимента компании.

Сам процесс снабжения в компаниях с широким ассортиментом (более 10 тысяч наименований) имеет достаточно сложную структуру. Большое количество ассортиментных групп и компаний – поставщиков усложняет процесс координации внутри отдела снабжения Чаще всего, менеджеры отдела снабжения распределяются по одному из двух критериев: это ассортиментные группы (когда конкретный менеджер занимается закупками для конкретных групп, в этом случае, с каждым поставщиком параллельно сотрудничают несколько менеджеров) и поставщики (когда с каждым из поставщиков работает только один менеджер, который закупает товар в разные ассортиментные группы). Проиллюстрируем вариант, в котором менеджеры закреплены за конкретными поставщиками, а не за товарными группами на рисунке 1.

Рис. 1 – Система распределения сотрудников отдела снабжения по поставщикам

По данным схемы видно, что, в конечном счете, никто из менеджеров не несет ответственности за грамотно сформированный ассортимент каждой товарной подгруппы. Так как менеджеры  не могут знать о действиях друг друга полную информацию, могут возникать случаи, когда одни группы силами всех менеджеров пересортированы (товара слишком много), а другие обеспечены не полностью. Таким же образом достаточно сложно грамотно сформировать ассортимент по стоимостному фактору, чтобы предложение было представлено во всех ценовых сегментах.

Второй системой закупок является распределение менеджеров по ассортиментным группам, когда каждый менеджер осуществляет закупки в конкретные торные группы, но посредствам всех поставщиков (которые поставляют товар в вверенную менеджеру группу). Такая система изображена на рисунке 2.

Указанный подход имеет больший потенциал к управлению ассортиментом компании. В такой системе каждый менеджер отвечает за конкретную ассортиментную группу и может самостоятельно отслеживать ее гармоничную комплектацию как по ценовому, так и номенклатурному наполнению. Однако в данном случае возникает другая проблема – это пересекающиеся контакты с поставщиками, иными словами, с каждым поставщиком вынужден работать каждый менеджер, а это существенно усложняет процесс коммуникаций. Количество звонков и текстовых сообщений каждому поставщику увеличивается соразмерно количеству менеджеров в отделе снабжения. Данный факт не только увеличивает издержки компании, но и является нежелательным со стороны поставщика (так как процесс коммуникации с компанией занимает много времени). Другим негативным аспектом является тот факт, что каждый менеджер самостоятельно решает какой объем заказа и в какие сроки необходимо размещать поставщику, следовательно, поставки идут часто и малыми партиями, что делает невозможным экономию на доставке товара за счет ее объема (эффект масштаба). В таком случае транспортные издержки достаточно велики, что сказывается на себестоимости товара.

Рис. 2 – Система распределения менеджеров по ассортиментным группам 

Основным минусом обеих систем, которые чаще всего используются на рынке, является первичность поставщика перед ассортиментными группами. Говоря иначе, менеджер поочередно анализирует предложение каждого поставщика (чаще всего – прайсы) и выбирает товары с этого прайса параллельно во все подгруппы (которые ему вверены), что делает невозможным грамотное комплектование каждой отдельно взятой подгруппы. Для примера, можно привести следующую ситуацию – менеджер проанализировал прайс поставщика А и сделал вывод, что у него выгодное предложение по группе товаров «Юбки», но товар из категории «Брюки» слишком дорогой, следовательно, он делает заказ в компанию только по юбкам. Спустя неделю, менеджер занимается анализом другого прайса от поставщика Б, там ситуация аналогичная (брюки не устраивают, а юбки подходят), так как держать информацию в голове о уже совершенных заказах сложно, менеджер повторяет ситуацию и опять заказывает выгодное предложение юбок. На момент прихода обеих партий, получается, что подгруппа товаров «Юбки» перекомплектована (объем товара гораздо выше плановых продаж), а брюк в ассортименте нет совсем. Более того, заказанные юбки оказались очень похожего фасона и одного ценового сегмента (менеджер не мог помнить какой ассортимент уже был заказан и заказал похожий). Следовательно, компания потеряет выручку за счет отсутствия в ассортименте позиций «брюк», а так же будут созданы неликвидные запасы, так как отдел сбыта не сможет продать весь заказанный объем юбок, что в свою очередь было вызвано тем, что предлагаемый ассортимент неразнообразен и объем товара изначально был закуплен больший, нежели того требовалось.

Таким образом, на основании оценки особенностей и сильных сторон обеих систем распределения менеджеров по зонам ответственности, был смоделирован новый тип организации закупок, который построен на принципах рационализации затрат (финансовых, человеческих и временных)  и системного управления ассортиментом компании. Он проиллюстрирован   на рисунке 3.

 

Рис. 3 – Оптимизированная система снабжения с приоритетом планирования торгового ассортимента

Таким образом, процессы снабжения и планирования ассортимента компании идут не как отдельные виды деятельности, а как интегрированная функция, выполняемая совместно отделом маркетинга и снабжения. В представленной системе за каждым менеджером закреплена товарная группа, которую он формирует сбалансировано как по номенклатурному, так и ценовому принципу. Осуществление функции планирования ассортимента происходит за счет того, что закупки формируются не по конкретному поставщику в разные группы, а по конкретной группе у разных поставщиков. Таким образом, продолжая анализ приведенного выше примера с товарами «юбки» и «брюки», менеджер сможет единовременно планировать закупку юбок по всем поставщикам, что не допустит перенасыщение или недокомплектовку группы. Более того, анализируя предложения поставщиков, менеджер сможет сформировать разнообразное предложение и проследить за соблюдением ценового баланса группы в целом. Так же плюсом системы является внедрение промежуточного звена между снабженцами и поставщиками в виде руководителя отдела снабжения, который в рамках новой системы должен собирать заказы от менеджеров, производить их консолидацию (объединение по поставщикам) и вести коммуникации с партнерами. Данное нововведение поможет сократить количество параллельных контактов между компанией и партнерами, а также позволит производить заказ укрупленными партиями (одному поставщику сразу от всех менеджеров), этот шаг позволит получить экономию на транспортировке. Более того, «пропуская» все заказы через себя, руководитель сможет компетентно оценивать их корректность и качество, следовательно, количество ошибок, случайных или допущенных по незнанию, резко сократится.

Система управления ассортиментом компании не может идти отдельно от системы снабжения, так как оба подразделения, работая раздельно, не могут повлиять на гармоничность предложении. Следовательно, рассматривать вопрос стратегической важности относительно планирования и управления торговым ассортиментом компании необходимо комплексно, используя, среди всего прочего, методы и инструменты логистического подхода к управлению предприятием.

Библиографический список:

1. Астрахан, А. С. Обоснование необходимости логистического подхода к управлению торговым ассортиментом в розничной торговле //Астрахан А.С./ Известия Байкальского государственного университета. 2007. № 3. С. 68-71.

2. Слащев, Е. В. Оценка эффективности управления товарным ассортиментом предприятия как часть системы стратегического управления //Слащёв Е.В., Мерзликина Г.С./Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2011.№ 2. С. 83-89.