УДК 658.7
ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ: ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД
Анисимов Денис Григорьевич
аспирант каф. торгового дела и товароведения
Санкт-Петербургский государственный экономический университет,
г. Санкт-Петербург, Россия
E-mail: dept.dmpt@unecon.ru
COMPETITIVENESS OF SERVICE BUSINESSES: A LOGISTICAL APPROACH
Anisimov Denis Grigorievich
Saint-Petersburg state
University of Economics,
post-graduate student of the Department of trade and commodity research
Saint-Petersburg, Russia
В статье обосновывается логистический подход к обоснованию конкурентоспособности предприятий сферы услуг. Раскрывается его отличительные черты. Характеризуется специфика управления логистическими рисками предприятий сферы услуг.
Ключевые слова: конкурентоспособность; логистика; риск; стратегия; сфера услуг
The article substantiates a logistical approach to the substantiation of the competitiveness of service industries. Reveals its distinctive features. The characteristic feature of logistics risks management of service businesses.
Key words: competitiveness; logistics; risk; strategy; services
Поиск предприятиями всех видов отраслей перспективных направлений адаптации к экономической рецессии в последние годы становится все более актуальным. Хотя вариативность решений этой задачи достаточно высока, в них всегда должна быть логистическая составляющая. Однако она во многом определяется спецификой отрицательного воздействия современных экономических тенденций, обусловленных геополитическими вызовами и др. факторами, на конкретные сервисные отрасли. Предприятия сферы услуг в условиях экономической рецессии являются более уязвимыми, чем производственные. Это обстоятельство обусловлено зависимостью сферы услуг от состояния дел в производственных отраслях и высокой чувствительностью к ухудшению платежеспособности спроса. В обосновании предприятиями сферы услуг конкурентной стратегии особый акцент, несомненно, необходимо делать на разработке перспективных проектов. Однако, по нашему мнению, ставка должна быть также сделана на обосновании политики обеспечения устойчивого развития предприятия, принципы которого содержит стандарты ISO. Его особенностью является признание межфирменных отношений в частности и отношений со стейкхолдерами в целом специфическими ресурсами. Стандарты не содержит развернутых методических рекомендаций по достижению организациями устойчивого успеха, поэтому его нормы должны быть адаптированы с учетом отраслевой специфики сферы услуг и российских экономических реалий. Отдельное внимание при этом целесообразно уделять вопросам оценки и управления рисками в сфере услуг с учетом угроз, обусловленных современными геополитическими вызовами. К числу таких угроз относятся: 1) изменения структуры платежеспособного спроса; 2) структурные сдвиги в конкурентной среде; 3) изменения градиентов цен на услуги; 4) повышение мобильности клиентов; 5) флуктуация положения точки безубыточности. Опасность этих угроз, по нашему мнению, заключается, в том, что они могут нарушить и без того хрупкое экономико-финансовое равновесие на предприятиях сферы услуг, т.е. привести к потере ими организационно-экономической устойчивости. Чтобы этого избежать, по нашему мнению, необходимо, прежде всего, сбалансировать хозяйственные связи с поставщиками и потребителями, т.е. выработать логистическую стратегию управления цепями поставок. Реализация этого подхода должна создать объективные предпосылки для логистического позиционирования предприятия сферы услуг во внешней среде. Кроме того, необходимо провести аудит логистических расходов, что исключить из них те, которые являются непроизводительными или не добавляют ценности к предоставляемым услугам.
Вклад российских предприятий сферы услуг в ВВП достиг более 60%, т.е. отечественная экономика приобрела сервисные черты. Верхний предел такого вклада может приближаться к 80%. Однако для этого нужен ряд условий: 1) рост материального (вещного) производства; 2) производство готовой продукции, эксплуатация которой требует специального технического обслуживания; 3) тотальная передача производственными предприятиями внутрифирменных сервисных процессов на аутсорсинг; 4) высокий уровень благосостояния населения. Очевидно, что перечисленные нами условия повышения вклада сервисных предприятий в ВВП постепенно исчезают.
Утверждение о том, что управление рисками, в том числе, логистическими, на предприятиях сферы платных услуг населению сегодня является более актуальной задачей, чем проведение ими маркетинговых мероприятий основано на следующих положениях. Во-первых, в условиях кризиса (рецессии) всегда доминирует финансовая стратегия, реализация которой требует тщательного управления рисками. Во-вторых, нацеленность домохозяйств на экономию ограниченных ресурсов резко меняет их отношение к приобретению услуг. Решение о размещении заказов на их оказание в этом случае рассматриваться с позиции удовлетворения насущных нужд домохозяйств. Они соответствуют начальным ступеням пирамиды потребностей А. Маслоу. Домохозяйства теряют интерес к услугам, потребление которых носит статусный характер, т.е. тех, которые необходимы для демонстрации принадлежности к определенному уровню социальной структуры общества. Кроме того, у домохозяйств повышается «иммунитет» к услугам, к потреблению которых их принуждают, используя потребительский кредит и маркетинговые приемы манипулирования поведением потребителей. Такое кредитование, по справедливому мнению, Бодрийяра Ж., является дисциплинарным процессом вымогательства сбережений у населения [1]. Дело в том, что потребители очень часто рассматривают кредитование как легкий путь доступа к благам, не учитывая связанные с ними риски, например, валютный, который наиболее ярко напомнил о себе в 2014 году. Кроме того, услуги, которые подпадают под программы потребительского кредитования, нередко содержат ненужные избыточные компоненты. Однако потребителю приходится оплачивать их, хотя они и снижают ценность услуги. Маркетинг услуг, в частности, предполагает оказание давления на потенциальных потребителей с целью принятия ими решения об обращении к сервисной организации. Объективные предпосылки для этого создает то, что любая услуга состоит их двух процессов: 1) внутрифирменная (производственная) деятельность; 2) непосредственное взаимодействие с клиентом. Особенность 1-го процесса заключается в том, что он не видим для потребителя, поэтому нередко они делают выводы на основании восприятия отношения к ним персонала сервисной организации и степени комфорта при их посещении [7]. Этим предприятия сферы услуг активно и пользуются, превращая взаимодействие с клиентами в «театральную постановку», т.е. склоняют их к приобретению услуг, скрывая истинные данные об их качестве [4]. Таким образом, структура спроса на услуги в условиях экономической рецессии естественным образом «сжимается» до минимума, что существенно ослабляет потенциал возможных маркетинговых мероприятий. В-третьих, следует констатировать, что понятие маркетинга на многих отечественных предприятиях (не только сервисных) соотносится исключительно с рекламой, стимулированием сбыта и организацией взаимодействия с клиентами на основе информационных технологий (например, CRM-системы). Это означает, что истинные потребности покупателей не подвергаются тщательному анализу и исследованию. Такой подход противоречит политике ориентации на клиента, обязательность реализации которой определяется требованиями стандартов ISO [8, 9]. Однако главный его недостаток заключается в ином. Он не позволяет понять все риски, связанные с оказанием услуг, что создает угрозу развитию предприятия в условиях роста культуры их потребления.
Разработка стратегии управления логистическими рисками на предприятиях сферы платных услуг населению должна производиться на основе принципов риск менеджмента, определенных в стандартах ISO, и универсальных приемов управления рисками [2, 11]. Инвариантный алгоритм такой процедуры должен предусматривать следующие этапы: идентификация рисков (1) → их анализ (2) → их оценка (3) → обоснование методов управления рисками и их детализация (4). Этот алгоритм рекомендуется строить, используя методологию построения SADT-диаграмм. Исходными данными для 1-го блока (этапа) выступают данные, характеризующие: а) цели и задачи развития предприятия; 2) внешнюю среду; 3) хозяйственные профили предприятия, их взаимозависимости и жизненные циклы; 4) сервисные зоны предприятий; 5) предпочтения и запросы клиентов. Выходными данными для него должны быть: а) типология (реестры) рисков; б) факторы, определяющие их специфику; в) взаимозависимости рисков; г) степень влияния рисков на достижение целей предприятия; д) источники возникновения рисков; е) перечень рискованных обстоятельств и потенциальные их последствия; ж) альтернативные сценарии последствий рисков. Выходными данными для 2-го этапа должны быть характеристики рисков: а) вероятность возникновения отрицательных последствий от их наступления; б) степени их взаимозависимостей; в) оценки их достоверности; г) коэффициенты конкордации (степени согласованности мнений экспертов по оценке рисков); д) перечень достоверных угроз и возможностей наступления рисков; е) приоритеты управления рисками. Выходными данными для 3-го этапа должны быть: а) результаты оценки рисков; б) ранжирование рисков по степени наибольшей угрозы развитию предприятию. На последнем 4-м этапе должен производиться выбор приемов управления рисками и составляться план их мониторинга.
В теории управления рисками выделяют четыре основных приема, каждый из которых имеет несколько разновидностей [3]. Охарактеризуем их с учетом особенностей сферы услуг населению. 1. Варианты уклонения от риска: а) отказ от развития неперспективных направлений хозяйственной деятельности; б) обоснование открытия новых предприятий с учетом территориальных особенностей местных сервисных зон; в) формирование системы управления претензиями потребителей на основе стандартов ISO; г) квалификационная проверка поставщиков товар для инфраструктурных нужд сервисного предприятия; д) отказ от сотрудничества с ненадежными поставщиками и клиентами, предъявляющими завышенные требования к качеству услуг (с конфликтными клиентами); е) обучение персонала. 2. Варианты диссипации рисков: а) построение сети предприятий сферы услуг; б) разделение одноименных заказов на поставку товаров для инфраструктурных нужд между различными поставщиками; в) избирательное обслуживание потребителей услуг (обслуживание клиентов, вносящий основной вклад в доход предприятия, на более высоком уровне); г) заключение договоров с поставщиками и клиентами с отсрочкой их выполнения. Последний прием позволяет перераспределить риски меду стейкхолдерами, поскольку отсрочка позволяет им более правильно специфицировать потребности, соответственно, сервисных предприятий и клиентов. 3. Варианты локализации рисков: а) построение филиальной сервисной сети; б) переход на потребление аутсорсинговых услуг; в) лимитирование расходов; г) нормирование сервисных операций; д) установление персональной ответственности за развитие отношений с клиентами; е) установление длительных хозяйственных связей со стейкхолдерами; ж) проведение функциональной экспертизы договоров со стейкхолдерами; з) документирование сервисных процессов [10]. Использование последнего приема позволяет детализировать действующую схему сервисной системы, что в свою очередь создает предпосылки для введения контрольных точек, т.е. для локализации рисков с учетом персональной их привязки к каждому сервисному процессу и их владельцу. 4. Варианты компенсации рисков: а) формирование резервов ресурсов и клиентов; б) страхование рисков. Последний прием не является панацей по следующим причинам: 1) процесс получения страховых выплат, как правило, очень длителен и связан с трансакционными издержками; 2) наступление страхового случая может стать самостоятельным источником возникновения репутационного риска. Отраслевая специфика управления логистическими рисками на предприятиях сферы платных услуг населению связана собственно с типом связи отрасли с материальной составляющей [5]. Риски материально-технического снабжения при этом являются основными.
Таким образом, управление логистическими рисками на предприятиях сферу платных услуг населению должно строиться на основе специальной стратегии. В ее обосновании особую роль играет опора на стандарты ISO и учет вариативности универсальных приемов риск менеджмента, эффективность которых различается в зависимости от отрасли, внешней среды сервисного предприятия и его организационной структуры. Это актуализирует разработку такой стратегии на основе системного принципа и принципах SADT (методологии структурного анализа и проектирования).
Библиографический список:
1. Бодрийяр Ж. Общество потребления. Его мифы и структуры / Перевод с французского, послесловие и примечание Е. А. Самарской. - М.: Республика; Культурная революция, 2006. - 269 с.
2. ГОСТ 51901.3-2007. Менеджмент риска. Руководство по менеджменту риска.
3. Клейнер Г.Б. и другие. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, B.Л. Тамбовцев, P.M. Качалов; под общей редакцией С.А. Панова. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. - 288 с.
4. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия: Перевод с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 1008 с.
5. Рамзес В.Б. Социально- экономическая роль сферы услуг в современной Японии/ Отв. ред. Я.А. Певзнер. – М.: Главная редакция восточной литературы издательства «Наука», 1975. - 377 с.
6. Россия в цифрах. 2015: Краткий статистический сборник / Росстат. - M., 2015 - 543 с.
7. Ткач В.В., Дёмин Е.Э. Разграничение SC и SR логистических активностей в процессе предоставления услуги// Логистика – евразийский мост: Материалы 10 Международной научно-практической конференции (14-16 мая 2015 года, город Красноярск). - Красноярск: Изд-во КГАУ, 2015. – 582 с. – С.315-320.
8. Ткач В.В. Сервисные приоритеты управления логистическими цепями//Журнал правовых и экономических исследований. – 2013. - №3. – С.110-113.
9. Ткач В.В. Учет фактора лояльности потребителя и поставщика в планировании поставок в логистических цепях// РИСК. – 2012. - №2. – С.77-80.
10. Ткач В.В. Элементы контрактной стратегии управления цепями поставок// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. – 2012. - №5(156). – С.147-151.
11. ISO 31000:209 Риск Менеджмент – Принципы и руководства.