НЕАНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

УДК 658.5

НЕАНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Карабанова Наталья Владимировна

Управляющий директор ГК «Тапиз»,

г. Москва, Россия

Е-mail: natalykarabanova@gmail.com

NON-ANALYTICAL TOOLS FOR MAKING DECISIONS  IN THE FACE OF ECONOMIC UNCERTAINTY

Karabanova Natalya Vladimirovna

Managing Director CG «Tapiz»,

Moscow, Russia

Статья посвящена различным подходам компаний к прогнозированию в условиях экономического кризиса в России, в том числе  системному бизнес - моделированию энергоинформационных процессов.

Ключевые слова: планирование, сопротивление, неопределенность, феноменология, живые системы

The article considers different approaches companies using to make prognosis during economic crisis in Russia, including systemic business modeling energy-informational processes.

Key words: planning, resistance, uncertainty, phenomenology, living systems

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-х летний план, то сейчас более актуально составление плана не более, чем на 1 год.

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Цели при этом должны быть “разумно нечеткими”, т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании. Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия.

Таким образом, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов до индикативного планирования. Во вторую очередь план должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. Для того, чтобы в условиях кризиса придать планированию гибкость и оперативность, необходимо применять скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и может пересматриваться 2-3 раза в месяц.

Представляется, что при значительной вариабельности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Нельзя с той же скоростью менять стратегические планы, так как компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других - поведение макроэкономических факторов.

Можно выделить 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1.                От прожиточного минимума.

2.                От сценариев развития внешней среды.

3.                От целевых показателей.

Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо денежных средств, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию дебиторской задолженности и др. Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. Для выживаемости многих российских компаний главной задачей, например, является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты, например, 100% отсрочка платежа изготавливаемой продукции.

Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. В зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть и т.д. Основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, компании часто разрабатывают несколько планов, исходя из оптимистичного, пессимистичного и реалистичного курса.

Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично.

Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности, для третьего подхода - обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности.

В процессе планирования, компании сталкиваются с разными уровнями сопротивления.  Например, компаниям приходится идти на компромисс по рентабельности, разумеется не ниже переменных затрат, но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты. Или, например, в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности, что обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль.

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего. В российских компаниях в период кризиса проводят расчеты для составления плана, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. В оперативном плане компании сознательно используют пессимистические предпосылки развития различных факторов и продумывают максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов, что позволяет избежать высокой степени неопределенности.

Одним из вариантов планирования в условиях кризиса является использование экспертных оценок сотрудников. Метод экспертных оценок позволяет использовать опыт и знания, накопленные топ-менеджерами и работниками компаний. Но в условиях нестабильности внешней экономической среды, точность данных и прогнозов экспертов оставляют желать лучшего. При таком способе планирования важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. Не раз компании сталкивались с ситуацией, когда руководство было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса.

В условиях неопределенности рынка компаниям необходимо оперативно реагировать на изменения. Из числа менеджеров возможно создание специальной рабочей группы, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Таким образом, становится возможной синхронизация основных бизнес-процессов в компании и выработка коротких и быстрых решений по текущей ситуации.

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование. В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Существует 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию. Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами. Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Так, для многих компаний важными являются состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт, как следствие экономической ситуации в стране или регионе.

2. Формулирование сценариев на качественном уровне. При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично. Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако компании регулярно сталкиваются с ситуацией, когда они не пытаются даже искать позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи. Например, если при формулировании сценариев компания основывалась на факторах снижения инвестиционной активности в стране и появлении новых возможностей благодаря структурным сдвигам, можно предположить, что девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, а снижение стоимости российских активов и расходов номинированных в рублях повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию.

3. Оцифровка сценариев – прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Укрупненная оцифровка сценариев нужна, так как позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”. Для ряда компаний ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. В среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на сырье и цен на готовую продукцию, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи.

4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии. На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев. На этом этапе определяются показатели двух видов:

1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период. Необходимо выработать избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов», таких как дефицит денежных средств или дефицит прибыли, но при этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий, так как можно вообще не получить никакого эффекта.

Стоит отметить, что в условиях рыночной неопределенности имеют место не только логические подходы к прогнозированию бизнес-процессов, но феноменологические способы, в числе которых системное бизнес-моделирование.

Системное бизнес - моделирование (СБМ) энергоинформационных процессов - метод анализа и моделирования жизненных процессов, основанный на многочисленных исследованиях историй клиентов на протяжении более чем 15 лет автором метода – Зелинским Александром Васильевичем и его последователями и единомышленниками.

В основу системного бизнес-моделирования (СБМ) положены работы, таких исследователей как: Аристотель, Рене Декарт, Эдмунд Гуссерль, Жиль Делез, Никлас Луман, Роберт Плутчик, Генрих Альтшуллер, Джеймс Миллер, Авенир Уемов, Чан Ким, Ян Якоб Стамм, Рене Моборн, Ицхак Кладерон Адизес, Талеб Нассим.

Любая бизнес-организация действует в условиях существующего рынка услуг и ресурсов. Поскольку неотъемлемой частью и того и другого являются люди, то системное бизнес-моделирование рассматривает компанию и рынок с позиции взаимодействия «живых систем» (Термин «живые системы» был предложен Джеймсом Гриером Миллером в 1960 г. для обозначения открытых самоорганизующихся систем, которые взаимодействуют с окружающей средой и имеют специфические признаки, присущие живым существам).

Суть метода заключается в том, что рассматривая компанию и рынок как «живые системы», при помощи инструментов СБМ, возможно на определенное время считывать с достаточно хорошей вероятностью динамику развития этих систем, выявляя проблемные места и создавая прогнозы развития этих систем.

При чтении систем методом СБМ используется концепция поведенческих реакций взаимодействия «живых систем», предложенная Робертом Плутчиком. В зависимости от задачи, ведущими процесса СБМ формируется смысловая модель исследования. Фокусом исследования является  некомпетентный элемент, который при делегировании ему права доступа к рассматриваемой системе, способен проявить любую из точек смысловой модели этой системы с позиции поведенческих реакций взаимодействия, интерпретируемых ведущим процесса, как функция. Рассматривая узловые точки смысловой модели бизнес-системы и присвоенные им в процессе моделирования функциональные значения, а так же физическое местоположение фокуса на условной координатной плоскости, можно увидеть динамику развития системы в будущем. На основании полученной информации составляется прогноз дальнейшего развития системы.

На сегодняшний момент метод СБМ активно используется в компаниях, с целью повышения личной эффективности работников, маркетинге и стратегическом менеджменте.  

Международным институтом системного анализа и моделирования на основе СБМ в 2013-2015 годах разработан и внедрен ряд алгоритмов для решения текущих бизнес-задач, в частности алгоритм принятия решений по формированию прогноза ассортимента закупки товаров в плановом периоде.

Далее в таблицах №1 и №2 приведены данные, полученные в результате одного такого внедрения.

Рассматриваемая организация занимается реализацией сезонного товара. К началу сезона 2014 был сделан прогноз методом СБМ, а закупка была сделана по традиционной схеме – подхода «от целевых показателей» по результатам реализации 2013 года с учетом небольшого роста рынка в 2014 году. По итогам реализации  в 2014 году, часть товара не была реализована и зависла в товарном остатке, тем самым снизилась оборачиваемость денежных средств компании. При этом собственник организации, проанализировав соотношение прогноза СБМ 2014 год к показателю фактической реализации товаров в 2014 году, пришел к выводу о дальнейшем использовании метода при формировании плана закупки на 2015 год.

Таблица №1

Плановые и фактические показатели по закупу и

реализации товаров в 2014 году

К началу сезона 2015 года был сделан новый прогноз методом СБМ и ориентируясь на этот прогноз была сделана закупка. По итогам реализации товара в 2015 году было зафиксировано снижение товарного остатка в 13 раз. Стоит отметить, что закупленный ранее товар был распродан более, чем на 90%.

Таблица №2

Плановые и фактические показатели по закупу и

реализации товаров в 2015 году

Выводы: Из практики применения СБМ видно, что этот метод является прекрасным инструментом для диагностики, прогнозирования и выявления стратегий, обеспечивающих развитие бизнеса даже в условиях нестабильной экономической ситуации. В условиях экономической неопределенности метод СБМ дает более точный прогноз, чем аналитические методы, применяемые большинством российских компаний.

СБМ является одним из самых быстрых методов прогнозирования. На составление прогноза состава ассортимента и количества закупки методом СБМ требуется всего несколько часов, в отличие от классических методов, которые значительно более трудозатратны с точки зрения сбора и анализа данных. 

Библиографический список:

1. Miller J. Living systems. - New York: McGraw-Hill.1978., p. 71-123.

2. Plutchik R. Emotion: Theory, research, and experience. -  New York: McGraw-Hill. 1980., p. 5-33.

3. Дилез Ж. Логика смысла - М.: Издательский центр «Академия», 1998., с. 71 – 86.

4. Гуссерль Э. Идеи к чистой феноменологии и феноменологической философии. - М.: Издательство «Академический Проект», 2009., с. 489 – 511.

5. Луман Н. Почему необходима «системная теория»? - СПб.: Издательство «Петрополис», 1994., с. 43—54.

6. Стам Я., Поля взаимосвязей. Практика организационных расстановок. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2009, с. 26-59.