Модель системы контроллинга цепи поставок нефтедобывающего предприятия

В статье представлены национальные модели контроллинга, функциональный и процессный подходы к концепции контролинга, основные особенности бизнес-процессов нефтепереработки, основы построения цепи поставок нефтедобывающего предприятия, структурная и процессная модели системы контроллинг, модель системы контроллинга цепи поставок нефтедобывающего предприятия. Описаны основные операции бизнес-процесса по добычи нефти и представлена общая модель определения объема логистических процедур и операций бизнес-процесса по добычи нефти. 

Ключевые слова: контроллинг, бизнес-процесс, структурная и процессная модели системы контроллинга.

 P.A. Sobyanin,

post-graduate student,

Krasnoyarsk State Agrarian University,

Krasnoyarsk, Russia

The model of controlling system of oil company's supply chain

The article presents a national model controlling, functional and process approaches to the concept of controlling the main features of the business of oil refining processes, fundamentals of supply chain oil companies, structural and process model of the system controlling, the model of the system controlling circuit supplies the oil companies. Describes basic operations of the business process for the production of oil and presents a General model for the determination of the scope of logistics procedures and operations of the business process of oil extraction.

Key words: controlling, business process, structural and process models controlling systems.

Для эффективного управления цепью поставок нефтедобывающего предприятия требуются формирования новых подходов к управлению и применению инструментов логистики, которые позволили бы своевременно выявить и отреагировать на возникшие кризисные ситуации в цепи поставок и минимизировать возможные негативные последствия за счет структурного анализа, принятия эффективных решений и их оперативного исполнения. В качестве такой концепции предлагается использовать контроллинг.

Существуют различные национальные модели контроллинга (Табл.1).

Таблица 1.

Национальные модели контроллинга

         Использование контроллинга в российских условиях должно осуществляться на основе существующих в отечественной практике инструментов планирования, контроля, комплексных систем интегрирования различных аспектов экономического управления, а также предусматривать адаптацию зарубежного опыта в сфере контроллинга к российским экономическим условиям.

В научной среде рассматривается два подхода к концепции контроллинга основанные на различии в объекте управления. Первый подход основан на контроллинге управленческой системы в целом, включая организацию и персонал. В этом случае объектом управления выступает управленческая система. Данного подхода придерживаются А. Файоль, М. Мескон, Р.Фатхутдинов и др. Второй подход основан на планирование и контроле, т.е. контроллинг в рамках данного подхода ориентирован на координацию подсистем планирования, контроля и информационного обеспечения. Сторонниками второго подхода выступают П.Хорват, И.Вебер и др.

При этом контроллинг можно рассматривать с двух позиций: функционального и процессного подходов. С позиций функционального подхода контролинг представляется в виде системы, состоящей из таких элементов, как функции управления отдельных видов деятельности: планирование, организация, координация и контроль. В этом случае контроллинг рассматривается как взаимосвязь подсистем управленческого учета, информационного обеспечения, планирования и мониторинга деятельности предприятия.

При этом необходимо отметить, что противоречий между функциональным и процессным подходами нет, меняется только видение указанного вектора управления. Если учесть, что вся деятельность организации – это процесс, то именно им необходимо управлять, включая управление ресурсами для выполнения его целей. Бизнес-процесс можно представить в виде пути, который проходит материальный объект или информация.

Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».

Очень важно, что в процессном подходе бизнес-процессы управляются исходя из их целей. Именно бизнес-процессы, обеспечивающие значимый для потребителя результат, представляют главную ценность.

В рамках процессного подхода контроллинг выступает в качестве процесса, являющегося совокупностью взаимосвязанных видов деятельности, в течение которого по определенной технологии преобразуются входы и выходы. Основной задачей контролинга с позиций процессного подхода является предупреждение возникновения кризисных ситуаций и структура контроллинга формируется из двух составляющих: стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг основан на интерпретации фактических данных и их прогнозе на будущий период. Его особенности заключаются в учете риска, внешних факторов развития, влияния общественно-политического окружения. Концепция стратегического контроллинга функционирует, если имеются (при условии успешного диагностирования) ранние сигналы использования ключевых технологий.

         Решение задач оперативного контроллинга отличается от задач стратегического контроллинга тем, что перечень подконтрольных показателей намного шире, детализирован и конкретен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности фирмы, анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей.

Объединение внутренних бизнес-процессов звеньев (подсистем) цепи поставок в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции.

В результате рассмотрения современного состояния функционирования цепи поставок предприятия результативность  цепи  поставок,  с позиции  процессного  подхода,  предлагается понимать  как  степень выполнения поставленных целей логистических процессов в  цепи поставок  при продвижении основных и сопутствующих потоков от первичного источника  к  конечному  потребителю.

В настоящий момент во многих отраслях, особенно это касается добывающей, наметилась тенденция к созданию вертикально-интегрированных компаний (ВИК). Особенность организации и управления ВИК характеризуется, в частности, лозунгом "от скважины до бензоколонки". Выдвижение подобных лозунгов свидетельствует об ориентации компаний на конечный продукт, на сквозные процессы, процессы по логистике, поставкам, производству и сбыту продукции, иначе говоря, свидетельствует о существовании предпосылок для применения процессного подхода при построении структуры цепи поставок.

Предпосылками для применения контроллинга, основанного на процессном подходе, в целях повышения эффективности функционирования российских ВИК являются идеи, заложенные в понятиях вертикальной интеграции «бизнес-единиц», представленных различными дочерними предприятиями.

Таким образом, для управления цепью поставок ВИК наиболее приемлема концепция  контроллинга ориентированного на планирование и контроль в рамках процессного подхода.

В теории процессного подхода можно выделить основной цикл управления бизнес-процессами, состоящий из трех этапов:

Этап 1 - Разработка процесса. На этом этапе происходит описание процессов, определение владельцев процессов и начальное совершенствование процессов;

Этап 2 - Выполнение процесса. Внедрение оптимизированных процессов в повседневную деятельность и их выполнение очень часто требует автоматизации процессов с использованием информационных систем разных классов;

Этап 3 - Контроль производительности и оценка процессов.  На данном этапе происходит сбор показателей результативности процессов и анализ их отклонений от запланированных значений.

Контроллинг на основе процессного подхода базируется  на  формировании  бизнес-процессов. 

Сущность бизнес-процессов характеризуется следующими чертами:

1.     Сущность− действие

2.     Наличие входа и выхода

3.     Использование материальных, финансовых, трудовых, информационных ресурсов

4.     Направленность на стратегическую цель предприятия.

         Таким образом, бизнес-процесс представляется как системное действие, преобразующее  разнообразный ресурс в конечный результат, в соответствии со стратегическими целями предприятия.

         Основные особенности бизнес-процессов нефтепереработки:

         − непрерывность производства;

         − неэластичный спрос;

         − высокая степень интеграции с добывающими предприятиями;

         − развитая транспортная инфраструктура;

         − высокая фондоемкость;

         − высокая материалоемкость;

         − особенности выпускаемой продукции.

Моделирование системы контроллинга цепи поставок ВИНК целесообразно осуществлять с помощью методологии системного подхода. Первоначально определяется положение системы контроллинга в общей системе ВИНК. Далее описывается внутреннея структуру системы контроллинга, входящие в ее состав элементы, взаимосвязи между элементами. На заключительном этапе  определяются критерии эффективности работы системы контроллинга цепи поставок.

Контроллинг - это особый вид деятельности, совмещающий планирование, контроль и дополнительно анализ, и дающий начало новому этапу планово-управленческого цикла. Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на поиск путей дальнейшего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.

Система контроллинга цепи поставок может быть представлена в качестве централизованной службы  контроллинга, когда все полномочия по осуществлению сосредоточены в данной службе. Хотя при этом в отдельных подразделениях могут быть созданы штатные места контроллеров, которые и административно, и функционально подчинены центральной службе контроллинга, но имеют ограниченную  самостоятельность в принятии и реализации управленческих  решений.  В данном случае функционирование центральной службы  контроллинга, по определению С.А. Смирнова, носит штабной характер, т.е. центральная  служба контроллинга работает как штаб, генерируя те или иные решения, которые реализуются контроллерами подсистем цепи поставок  в точном соответствие с заданным предписанием. Как отмечают С.А. Смирнов и П.А. Рейх, создание централизованного органа контроллинга получило в последней четверти  XX  века  и  в  первые  годы XXI  века наибольшее  распространение  как  в Европе,  в США,  так  и  в России.

Как указывает С.А. Смирнов, «… децентрализованная служба контроллинга позволяет делегировать часть полномочий централизованной службы контроллинга некоторым подразделениям…»

Преимущества и недостатки как централизованного, так и децентрализованного контроллинга очевидны и проявляются в самой сущности подходов к организации, поскольку требуют четкого разделения административного и/или функционального подчинения контроллеров. Поэтому  более приемлемо утверждение  И.Б. Гусевой, что наиболее верным будет рассматривать структуры управления цепью поставок, ориентированными на контроллинг. В таких структурах процессная  деятельность  в рамках цепи поставок интегрируется в функциональную.

В свою очередь А.В. Балановский, рассматривая развитие методологического обеспечения контроллинга на примере предприятий нефтяной отрасли, отмечает, что методическая  база использования инструментария контроллинга включает следующие основные принципы:

−  целевая направленность каждого элемента;

−  экономичность внедрения и функционирования контроллинга;

− целостность, полнота и релевантность используемой информации;

−  соответствие методам системного планирования, учета, анализа, контроля;

−  универсальность и простота построения связей в системе;

−  ориентация на количественные стандарты;

−  своевременность операций, гибкость и адаптивность системы контроллинга в целом.

Система контроллинга цепи поставок создаются с целью выявления «узких» мест в цепи поставок и принятия правильных, обоснованных управленческих решений, направленных на их устранение, и тем самым на достижение глобальных стратегических целей ВИНК.

Описание системы контроллинга начинается с построения структурной модели. Структурная модель системы контроллинга цепи поставок формально может быть описана следующим образом:

СК=,                   (1)

         где    СК − система контроллинга;

A – объект системы контроллинга;

О – множество подсистем системы контроллинга;

P – множество взаимосвязей между подсистемами системы контроллинга.

Объектом системы контроллинга являются элементы цепи поставок, на которые будет направлено воздействовать системы контроллинга в процессе своей деятельности. В том числе объектом системы контроллинга цепи поставок является и множество формализованных бизнес процессов.

Ключевыми задачами системы контроллинга цепи поставок являются анализ и оптимизация. В систему контроллинга цепей поставок ВИК могут включаться центры ответственности бизнес-процесса в структуре дочернего предприятия, в рамках которого выполняется бизнес-процесс. Центру ответственности бизнес-процесса делегируются необходимые полномочия, которые позволяют сократить число промежуточных согласований вверх по иерархии управления.  Уже на этапе формализованного описания бизнес-процесса выявляются и устраняются причины, препятствующие качественному выполнению процессов, а дальнейшее документальное закрепление процедур способствует протеканию всех процессов в контролируемых условиях. Основные резервы повышения эффективности лежат, как правило, на стыках операций и взаимодействующих процессах.

Процессная модель системы контроллинга цепи поставок  это модель, которая описывает взаимосвязи системы контроллинга с другими подсистемами более сложной системы – системы цепи поставок.

Процессная модель контроллинга формально может быть описана следующим образом:

                            СК=,                     (2)

         где    Х – вход в систему контроллинга;

                   С – управление или управляющие воздействия внешней среды на систему контроллинга;

                   R – ресурсы, имеющиеся в системе контроллинга (материальные ресурсы, инструментальные и т.д.);

                   S – алгоритм процесса перехода входа в выход, т.е. процесса решения задач контроллинга цепи поставок;

                   Y – данные, полученные в ходе процесса контроллинга, для принятия решений на всех уровнях управления.

Суть контроллинга — в регулярной оценке степени достижения заданных целей, постоянном улучшении и оптимизации процессов. Говоря о качестве построения системы бизнес-процессов цепи поставок, имеют в виду достижение максимально возможной скорости их выполнения, простоту и прозрачность, т. е. отсутствие в процессах лишних шагов и узких мест. Поэтому в основе концепции системы контроллинга лежит анализ того, как процесс проходит через контрольные точки, а задачами контроллинга являются, в частности, постоянный сбор статистической информации об исполнении бизнес-процессов и проверка соответствия фактических параметров заранее заданным нормативам.

Один из принципов управления гласит, – «Что нельзя измерить, тем невозможно управлять». Оценивать результативность деятельности, как и степень достижения целей необходимо не только по финансовым показателям, но и по нефинансовым показателям результативности, которые формируются на основе показателей собираемых из выполняемых бизнес-процессов.

Итак, под контроллингом бизнес-процессов понимаются следующие этапы работ:

− определение показателей результативности и «точек контроля» в процессах;

− мониторинг показателей результативности;

− анализ результатов мониторинга;

− сравнение фактических и плановых показателей  и нахождение причин отклонений.

Центры ответственности бизнес-процессов могут использовать систему контроллинга для достижения оптимального баланса в «магическом» треугольнике «время - качество - затраты», выбирая несколько ключевых показателей результативности из трех групп.

Рассмотрим показатели результативности, зависящие от времени. Определим понятие расписания исполнения бизнес-процесса и его построения.

В материальном производстве хорошо известен график работ, который используется для расчета времени, затрачиваемого на производство изделия. Для бизнес-процессов график работ можно построить на основе цепочки операций, которая разделяет бизнес-процесс на последовательность этапов. Лимит времени, отводимый на исполнение всего процесса, следует распределить между этапами.

Прежде всего, необходимо контролировать среднее время исполнения всего процесса, оно не должно превышать нормативное. Если время чрезмерно увеличивается, большое число процессов будут опаздывать по расписанию. Значит, в процессе образовалось «узкое» место, которое необходимо найти.  При этом анализ следует начинать с рассмотрения среднего времени исполнения каждой операции.

Измерение показателей результативности бизнес-процесса проводится через контрольные точки - значимые моменты выполнения бизнес-процесса:

− начало выполнения всего бизнес-процесса или его отдельной  шага (операции);

− завершение выполнения всего бизнес-процесса или его отдельной шага (операции).

Контроллинг бизнес-процессов — это наблюдение и контроль выполнения процессов компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности с выходом на оценку и корректировку стратегии бизнес-процессов.

Внедрение контроллинга бизнес-процессов цепи поставок позволяет:

− фактически бизнес-процессы компании, учавствующие в цепях поставок;

− выполнить измерения и контроль основных входных и выходных процессных показателей (время, стоимость, качество);

− проводить мониторинг бизнес-процессов, и обнаружение «узких» мест в них, сравнение с лучшими и худшими практиками;

− осуществлять информационно-аналитическую поддержку принятия решений при совершенствовании бизнес-процессов;

− обосновывать сокращение затрат и повышение эффективности компании в цепи поставок;

− контролировать стратегические, тактические и оперативные показатели бизнеса.

 Модель системы контроллинга цепи поставок нефтедобывающего предприятия, в частности ЗАО «Ванкорнефть» представлена на рис.2.

На  входе  находятся  данные стратегического планирования.  Основной  целью  цепи поставок нефтедобывающего предприятия является  наиболее  полное  удовлетворение  потребителей,  поэтому  на  выходе  должен  быть  лояльный  потребитель.  Целью модели  системы  контроллинга  будет  являться  бесперебойное  предоставление  в  необходимом  количестве  и  высокого  качества  товарной нефти и нефтепродуктов всем  потребителям.  Внутреннюю  структуру  модели  составляет  ряд  бизнес-процессов.

Спроектировать  бизнес-процесс  значит  описать  его:  определить  его  центр ответственности,  вход,  выход,  ключевые  показатели  результативности. 

Более подробно рассмотрим  бизнес-процесс  «Добыча нефти».

К основным производственным операциям данного бизнес-процесса относятся следующие:

1) добыча  нефти,  попутного  нефтяного  газа (технологический  режим подъема жидкости из эксплуатационных скважин);

2) сбор и транспортировка продукции скважин;

3) подготовка добытой нефти до установленных  стандартов качества;

4) направление продукции нефтедобычи до потребителя или переработчика.

Общая модель определения объема логистических процедур и операций (Vlo) бизнес-процесса по добычи нефти   выглядит следующим образом:

          n      k

Vlo =∑ Vi + ∑ Vj.                                 (3)

        i=1       j=l

где:   Vi -объем логистических процедур и операций по добычи нефти из скважин;

п  - количество скважин   (i=1-2,,..,   п);

Vj -объем логистических процедур и операций направления потоков нефти по распределительным каналам;

к - количество распределительных каналов (j=1,2,…,k);

Стратегический контур модели контроллинга бизнес-процессов связывает контроллинг бизнес-процессов и стратегическое планирование, производя его декомпозицию до уровня управления бизнес-процессами.

Оперативный контур в авторской модели контроллинга бизнес-процессов отражает взаимодействие подсистем контроллинга бизнес-процессов.

Чтобы обеспечить правильный расчет параметров между центрами ответственности, требуется использование методов контроллинга сотрудничества в процессах, где присутствует совместное использование ресурсов. Концентрация на сокращении затрат должна присутствовать на всей протяженности цепи поставки.

Модель цепочки процессов в рамках контроллинга сотрудничества необходима дли определения величин общих показателей (параметры контроллинга) и их наблюдения. Выявление отклонений от установленных параметров позволяет своевременно ввести      коррекциониые мероприятия. В разрезе целенаправленного управления всеми видами деятельности сотрудничества координация интересов центров ответственности и контроллинг включают такие задачи, как:

− проверка плановых заданий;

− своевременное осуществление корректирующих мероприятий;

-  контроль основных этапов и показателей;

− определение и оценка результатов;

− ревизия договоренностей.

На следующих этапах разработки процессной модели системы контроллинга могут быть созданы  более детальные процессные модели последующих уровней.

Библиографический список

1.        Ананькина Е.А./Данилочкин С.В./ Данилочкина Н.Г./Дерипаска О.В./Долгов Л.E. Контроллинг как инструмент управления предприятием,  М., 2002.

2.         Балановский А.В. Развитие методического обеспечения контроллинга нефтеперерабатывающих предприятий: автореферат дисс… канд. экон. наук. — Тюмень, 2008. — 24 с.

3.        Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - М.: Весть-МетаТехнология, 1999. – 152 с.

4.        Гусева И.Б. Методологические основы формирования контроллинга на промышленных предприятиях: автореферат дисс. … доктора экон. наук. − Нижний Новгород, 2008. — 48 с.