Регион: Выбрать регион
Сейчас: 29 марта 16:57:29
Пятница
Время: Красноярск (GMT+7)
На главную Написать письмо Карта сайта

Создание и управление желаемыми изменениями в организации

Создание и управление желаемыми изменениями в организации

 

1. Новые акценты в развитии и обучении персонала.

Увеличение иностранных компаний и инвесторов на рынке и свершившееся вступление в ВТО стимулирует владельцев бизнесов применять такие методы обучения и развития персонала, которые бы позволили обеспечить себе в недалёком будущем конкурентоспособность.

А здесь без системного подхода – никак.

Ну, невозможно изменить часть системы так, чтобы вся система от этого не изменилась.

Мы, что называется, столкнулись нос к носу с действительностью и наконец-то приходит понимание, чего мы на самом деле стоим и как нам выживать на своем рынке.

Мы еще раз убедились, что западные компании сильны своей технологичностью (менеджментом).

Но неужели нам нечего противопоставить как конкурентную мощь?

Оказывается, в нашем менталитете намного сильнее отношения в коллективах.

И нас не нужно особо учить отношениям.

Ведь именно в кризисных, чрезвычайных ситуациях именно благодаря отношениям решались порой невыполнимые задачи.

В сложившейся ситуации нам как минимум нужно дотянуться до «их» сильных сторон и продолжать усиливать свои собственные стороны.

Но не копировать бездумно западную атрибутику успешности, как дань моде, а подходить к изменениям с точки зрения адекватности и применимости к нашему бизнесу.

И если провести линию соответствия Результат/Отношения, (см. схему 1) то показатель будет на отметке примерно 65/35.

 

Созданиеиуправлениежелаемымиизменениямиворганизации

 

При показателе 80/20 достаточно высок риск текучести кадров и последствий с ней связанных (постоянного переучивания, увеличение затрат на создание заполненности рабочих мест высокорезультативными работниками).

А таковых в последнее время всё сложнее и сложнее найти на нашем рынке.

При показателях 50/50 и ниже – в сторону отношений скорее произойдет свал в сторону друг\кум\сват\брат и о результативности можно забыть.

Таким образом, балансируя между результативностью и отношениями, можно сократить расходы и повысить эффективность.

Наследие постсоветской и постперестроечной эпох накладывало отпечаток на принципы и системы управления организацией, людьми и производством.

Не стоит забывать, что экономические и политические условия делали существующий бизнес в Украине непохожим ни на что в мире.

На сегодняшний день ситуация радикально меняется.

И всё больше приходит понимание, (наконец-то это начало проявляться на нашем рынке) что «рыба плавает головой вперед».

Все больше и больше наблюдается тенденция к сокращению разовых, стандартно-модульных тренингов (продажи, тайм-менеджмент и т.д.). И повышение интереса к системному обучению.

По анализу состояния рынка тренинговых услуг за прошлый год, в этом году вырастет потребность, в «технологических» тренингах и консультациях по управлению организацией и персоналом (менеджменту, лидерству, управления процессами, и командному взаимодействию).

Где больший акцент не на личностные качества, а на способность человека к определенным типам деятельности (компетенций) и возможности выполнять определенный набор функций.

В Украине уже сейчас есть тренеры необходимой квалификации для решения производственных задач, учитывающих ментальность и национальные особенности персонала организаций и рынка (что для «импортных» тренеров пока малодоступно).

Представим, схематически, организацию, как некую совокупность, основных элементов, которые состоят из технологических и социально - психологических аспектов.

 

Созданиеиуправлениежелаемымиизменениямиворганизации

 

Цель, которая предопределяет необходимость и форму существования организации, как таковой, и объединяет в себе все элементы.

Следовательно, этой цели должна соответствовать технология ее достижения (т.е. каким способом эта цель будет достигаться).

Технологии, как способ переработки ресурсов и информации, в законченный продукт организации.

Все, что относится к технологиям и ложится в блок технологии (см. схему 2), например: технология Информационно Делового Обмена (ИДО), Система менеджмента, Система мотивации, Бизнес-процессы, описанные Правила корпоративной культуры и т.д.

Следующий составляющий элемент – это Состав, т.е. те, кто будет соблюдать те самые технологии (приводить в действие), чтобы организация всегда, всегда, всегда достигала своих целей.

Это - то самое тело, которое приводит в действие всю организацию, согласно технологиям.

Соответственно, всем составляющим этого треугольника (цель, технологии, состав) нужна некая сторонняя сила, которая будет заниматься гармонизацией (приведением в соответствие) этих составляющих.

Речь идет о мозге, о пульте управления, о Лидере, менеджере.

Таким образом, вся система выглядит в виде объединения четырех основных элементов.

И если мы говорим о технологии, что это кирпичи, из которых строится здание организации, то социально-психологическая сторона (межличностные отношения) – это раствор, при помощи которого и скрепляются кирпичи.

Соответственно, там, где технологии хромают или отсутствуют, недостающие дыры замазываются раствором.

Не стоит даже обсуждать устойчивость стены состоящей из практически одного раствора.

И понятно, что без раствора не скрепишь кирпичей.

Но удивительно чуткий этот индикатор – отношения.

Именно там чаще всего загорается сигнальная лампочка, если, что-то не так, в организации (дисбаланс в процессах, в управлении, в системе мотивации, в технологиях и т.д.)

А вот где конкретно сбой в системе, изнутри не всегда увидишь.

Для этого, практически всегда, нужен сторонний наблюдатель.

Что бы подсказать, что же не работает.

Как хороший друг, не вторгаясь в личную жизнь, говорит то, что видит, и к нему прислушиваются.

Чаще всего «больной» сам себе ставит «диагноз» и выписывает «рецепт» -- точечные, стандартные, разово - модульные тренинги.

Не задумываясь о последствиях.

Если «рецепты» не соответствуют, адекватно, всей структуре, то не удивительно, что они не работают.

Итог - Доктор всё-таки нужен, хотя бы, как консультант.

2. Система взаимосвязи элементов организации и внешней среды.

 

Созданиеиуправлениежелаемымиизменениямиворганизации

 

1. Цели владельца предопределяют продукты и технологии, соответственно продукты и технологии автоматически вносят коррекции в цели владельца.

Продукты и технологии предопределяют требования к составу, а состав автоматически вносит коррекции в технологии и цели владельца.

Есть рынок (элементы внешней среды) который вносит коррекции в цели владельца и предопределяет требования к составу, технологиям и продукту по востребованности, по наличию и т.д. По сути, здесь всё влияет на всё.

И тогда, говоря о системных взаимосвязях, как только мы начинаем корректировать что – либо в Системе, реагируют все ее элементы.

И пока вся эта система не гармонизируется, требуется умение ждать и гибко, адекватно реагировать.

Т.е. очевидна системная взаимосвязь всех элементов…

Чтобы представлять себе все последствия внедрённых желаемых изменений необходимы навыки системного мышления, тогда возможно эти изменения перестанут быть желаемыми.

Пример:

- Хочу увеличить продажи вдвое!

- Хорошо, давай считать.

Ты готов к тому, что изменятся технологии производства продукта, увеличатся площади производства, площади хранения, площади офисных помещений, потребуется увеличение количества персонала, затрат на содержание такого хозяйства?... Рентабельность падет…

Всё еще хочешь?

Возможно, увеличатся обороты, но не оборачиваемость и рентабельность.

Но зато при этом будет происходить капитализация.

И у владельцев увеличится прибыль в материальных и нематериальных активах (правда не быстро).

Говоря о прояснении последствий изменений, здесь ключевое слово желаемые.

Изменения в организации происходят всё - равно, нравится нам это или не нравится.

Вопрос: управляемые ли они и желаемые ли?

И этот вопрос желаемости и управляемости рассматривается через системную взаимосвязь.

Что бы понять желаемые ли они, нужно понять, чем за это придется платить.

Внутреннее и внешнее видение состояния организации.

Идет разговор о том, что человек внутри организации находится в средине процессов, а как эти процессы выглядят извне, не всегда есть возможность, время, желание разбираться, да и оценка достаточно субъективная (потому, что объяснений масса).

Пример: Зайди внезапно к кому-то в гости – и тут же видно, что и обувь не на местах, и посуда горой немытая, т.е. то, что для него привычно – для тебя беспорядок.

2. Совместная разработка программ изменений выглядит условно так:

- Заказ;

- Диагностика;

- Программа изменений;

- Реализация.

Но для того, что бы программа изменений была управляемой, она должна быть измеримой.

Соответственно мы начинаем измерять еще в начале.

Желаемое должно быть измеримым. Этот основная концепция.

Разрабатывая совместно план программы изменений, необходимо учитывать исходное и желаемое состояние организации, с учетом системной взаимосвязи элементов системы.

В условиях согласованных с внутренним и внешним видением состояния организации.

3. Реализация программы изменений. Она зависит от трёх основных взаимодействующих элементов.

Заказчик (инициатор изменений), Тренер-консультант (внешний консультант, тренер, провайдер), и Участники (люди, которые будут производить изменения).

Подробнее об этом, позже.

4. Для того, чтобы разговаривать об эффективности и адекватности изменений, необходим анализ и коррекция процессов, а для этого нужны точные инструменты измерения изменений.

Чаще всего, в большинстве проектов по изменениям, всё умирает на третьем этапе.

Почему умирает реализация - потому, что ни у Заказчика, ни у Исполнителя нет полного понимания о системной взаимосвязи.

И тогда Заказчик на свое усмотрение приглашает отдельно тренеров по маркетингу, менеджменту, командообразованию и т.д.

А те в свою очередь поют, то, что умеют.

Не переживая, о том, как их работа повлияет на всю систему устройства организации.

Об этом нужно обязательно оповещать самого главного «заказчика».

И о том, что нужно вносить коррекции во все элементы взаимодействующих элементов системы.

Т.к. любое изменение может повлиять на скорость и динамику событий.

Основные отличительные особенности эффективной работы – счётность, измеримость и системность.

Управлять можно только целостно, не точечно.

От этого зависит и устойчивость, и управляемость изменений.

3. Как определить надежность инвестиций?

Если говорить о вложениях в персонал, то нужно четко отдавать себе отчет – это инвестиции или затраты.

Есть смысл смотреть на конечный результат.

А будет ли экономический эффект от вложений и какой.

Если это инвестиция (а деньги, вложенные в персонал – это инвестиция), то она должна приносить прибыль.

Инвестиции должны быть прогнозируемые и расчетные, а соответственно поддаваться планированию.

И тогда проще рассчитывать, куда выгоднее вкладывать деньги, в какую часть системы.

Во что первично, а во что совсем не выгодно.

Так, чтобы рентабельность и производительность росла на определенный показатель, а не приблизительно.

Пример: Это как вкладывая в модернизацию станка средства, предполагается, что станок сначала окупит затраты и затем будет приносить дополнительную прибыль.

Но еще нужно смотреть на современность станка, его производительность, стоимость.

Так и с персоналом – что должен выдавать на выходе сотрудник?

Что выдает сейчас?

Что будет выдавать после обучения?

Выгодно ли вкладываться в него сейчас?

Кто будет контролировать применение Знаний, Умений, Навыков (ЗУН)?

Как и чем померить полученные знания?

Перед началом расчетов необходимо определить несколько параметров, влияющих на возврат инвестиций в обучение.

Рассмотрим чисто экономические расчеты возврата инвестиций в обучение

1. Степень воздействия обучаемого персонала (в%) на прибыль. Увеличение оборота абсолютно не означает увеличение прибыли.

Поэтому нас интересует уровень воздействие обучаемого персонала именно на прибыль компании.

Если мы, условно говоря, говорим о продавце, влияющем на объём дневной выручки в объёме 5000у.е., то соответственно директор магазина влияет на объём выручки всех продавцов за всё время (которое берётся к измерению) всего магазина (если в магазине 10 продавцов, то в 10 раз).

Нужно заметить, что у разных категорий персонала полномочия и возможности воздействия на оборот и прибыль разные.

Решения и действия руководящего персонала могут, как значительно увеличить обороты и прибыльность подразделения, или организации, так и значительно снизить их.

И здесь достаточно просто посчитать, кого выгоднее обучать и в какое время

2. При этом важно знать измеримые параметры проявления Знаний Умений Навыков (ЗУН).

Чем более четкие и измеримые эти параметры, тем выше управляемость изменениями.

Соответственно параметр разницы между ЗУН приобретёнными и имеющимися в наличии до изменений, и покажет эффективность программы (без учета мотивации обучаемых, и востребованности необходимых ЗУН)

3. Ожидаемая прибыль от вложенных денег, параметр, определяющий инвестиции это или затраты.

4. Разница в $ (Прибыль от обучения – Вложения в обучение). Этот параметр будет сообщать о необходимости проведения именно этой программы обучения.

5. Стоимость программы обучения (учитывающая все сопутствующие расходы на транспорт, кейтеринг, конференц-сервис и т.д.).

6. Продолжительность пост-тренингового эффекта. Продолжительность этого эффекта зависит от уровня мотивации персонала, качества программы внедрения полученных знаний и навыков в работу, а также системы ответственных и сроков исполнения.

При отсутствии пост-тренинговых мероприятий (особенно у низко мотивированного персонала) тренинговый эффект может длиться от 2-х недель до, максимум 2-х месяцев.

Условная Формула расчета инвестиций в образование персонала (приведенная к единому временному отрезку).

(((ЗУН после тренинга - ЗУН до тренинга) х (Степень влияния Навыка на прибыль)) - стоимость обучения) х время пост-тренингового эффекта =

= Эффективность программы обучения

В формуле нет детализации пост-тренингового эффекта, мотивации персонала, работы тренера, правил корпоративной культуры и т.д.

Она скорее показывает основные принципы расчета инвестирования денег в обучение персонала.

Детально описывать каждый элемент (в счетно - параметрированные составляющие) в этой формуле – это значит дотрагиваться до конкретного бизнеса и описывать результат через призму этого самого бизнеса.

Потому, что на наш взгляд невозможно читать один и тот же тренинг для продавцов обуви и торговцев недвижимостью.

Рассчитывая инвестицию через эту формулу можно определить, востребована ли та или иная форма обучения, для той или иной категории персонала.

В тот момент, когда мы определим степень воздействия на прибыль и ресурсы организации, то возможно достаточно будет 1-2 консультации для одного ТОР-менеджера.

И реализовать задачу, под которую планировался тренинг для персонала, можно будет с наименьшими затратами и без тренинга.

Программа обучения без проведения предварительной диагностики – это как зайти в ближайший банк, положить деньги на счет, а потом спросить: - Какие у вас проценты по депозиту?

Существующая культура на рынке обучения персонала именно такая.

Абсурд очевиден.

Потрудившись задавать вопросы о результатах, нужно знать каких именно результатов вы ждете.

За это денег не берут.

И проведение диагностики это не выманивание денег, а необходимая процедура обучения.

Хорошая диагностика, по сути, спасает организацию от двух-трех ненужных тренингов.

И тот, кто проводит диагностику, должен быть намного компетентнее просто тренера.

Хороших тренеров инструменталистов – много.

А вот тренеров системных, способных выяснить, кого, чему и когда конкретно обучать – нужно искать.

Тренеров, способных определить, что сбоит в технологиях или в социально-психологической сфере.

Тренеров, умеющих под потребность либо формировать команду, либо тренировать трудовой коллектив, либо консультировать высший менеджмент.

Систематический контроль результатов учебы по западной статистике проводится в 7% компаний, занимающихся обучением. В Украине таких компаний не более 1%.

Связано это с высокой стоимостью и ненадежностью существующих методик.

Как правило, в отечественных компаниях результат тренинга, например, по технологиям продаж отслеживается по финансовым результатам работы сотрудников за последующие месяцы.

Если говорить о тренингах-программах для руководителей по менеджменту, то следует оценивать увеличение эффективности их работы.

Опросы показывают, что подавляющее большинство работников в Украине считают, что топ-менеджеры лишь зря занимают место в офисе компании, не говоря уже о тех огромных средствах, которые компания расходует на их содержание.

Причиной такого отношения является неспособность менеджеров правильно формулировать свои функции.

Как мы видим, чем выше уровень персонала – тем выгодней проводить обучение, тем больше рентабельность инвестиций в обучение и соответственно меньше рисков потратить деньги бессмысленно.

Ещё наблюдается тенденция к сокращению одноразовых тренингов, как убыточных.

Но не отказываться же от обучения искусству продаж.

Тем более, что это самые востребованные на рынке программы.

Ответ очевиден – без пост - тренинговой программы внедрения результатов в практику – учить себе в убыток.

И не обязательно для этого приглашать внешних специалистов.

При налаженной системе пост-тренингового сопровождения увеличивается время прироста дополнительной прибыли.

В результате при незначительных вложениях – обучение персонала превращается в выгодные долгосрочные инвестиции.

Это как выбор мобильного оператора и тарифного пакета.

В результате выбирается тот, который адекватен именно для тебя.

Резюме

1. Чей-то опыт это ещё и другой взгляд на бизнес.

Удивляйтесь разнообразию этого мира, господа.

Выше шансы на успех у того, у кого бизнес – технологии разнообразнее и шире.

Особенно это важно для представителей малого и среднего бизнеса.

Чем меньше твои материальные ресурсы, тем больше стоит опираться на интеллектуальные.

И чем быстрее реакция, что немаловажно, в нынешней бизнес-среде, тем конкурентноспособность выше.

2. Заимствуйте новые технологии развития организаций везде, где это только возможно.

Всё это присутствует на нашем рынке.

3. Выстраивайте четкую кадровую политику в полном объеме:

необходимо как минимум досконально изучить сегмент, в котором работаете и технологии развития, в мировом масштабе.

управляйте изменениями системно

используйте стратегические системы управления и целеполагания

проводите подготовку, учитывая перспективы менеджмента среднего звена,

сочетая системы нематериальной и материальной мотивации, мотивируйте топов.

привлекайте молодые кадры (свежая кровь – это рост и развитие)

внедряйте командный стиль работы и взаимодействия (на данный момент времени – наиболее конкурентоспособный стиль)

создавайте свою управляемую корпоративную культуру (часто их бывает даже несколько стихийно возникших самостоятельно)

И департамент персонала численностью полтора человека тут вам не помощник.

Пример: Руководство «Дженерал электрик» за год инвестирует около 1800 часов своего (!) рабочего времени в образовательные программы для сотрудников.

Если вы проиграете борьбу за персонал, то все — остальное вам, скорее всего, уже не понадобится.


Количество просмотров: 2447
теги:
15.03.2015 14:58 | 2906311блог автора

Еще публикации:




Сергей Полунин: доверенное лицо Президента

Сергей_Полунин

Полунин Сергей молод. Ему всего лишь по состоянию на февраль 2024-го, 34 года. Вместе с тем, в декабре 2023 года он попал в список доверенных лиц Владимира Путина на президентских выборах 2024 года.

23.02.2024 09:53 // 2401





Стать автором
Логин:
Пароль:
Для входа в свой аккаунт или Регистрациии, воспользуйтесь выплывающим меню
Реклама