Полунин Сергей молод. Ему всего лишь по состоянию на февраль 2024-го, 34 года. Вместе с тем, в декабре 2023 года он попал в список доверенных лиц Владимира Путина на президентских выборах 2024 года.
ПАТОЛОГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И БОЛЕЗНИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
(Типичные болезни российского менеджмента в сфере принятия управленческих решений)
Автор термина "организационные патологии" профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию Аркадий Пригожин называет восемь "традиционных" для российского бизнеса патологий управленческих решений:
1. Маятниковые решения.
2. Дублирование организационного порядка.
3. Игнорирование организационного порядка.
4. Разрыв между решениями и их реализацией.
5. Стагнация.
6. Подавление развития функционированием.
7. Демотивирующий стиль руководства.
8. Инверсия.
1. По мнению Аркадия Пригожина, топ-менеджеры российских компаний очень часто грешат так называемыми маятниковыми решениями. Суть этой болезни заключается в том, что руководители, обнаружив проблему в развитии компании, пытаются решить ее, но делают это бессистемно, на ощупь принимая решения и отменяя их.
Небольшая торговооптовая компания во время кризиса столкнулась с резким падением продаж. Руководитель фирмы решил ввести должность коммерческого директора, чтобы отдельный специалист отвечал за поиск новых клиентов и каналов сбыта.
Однако, когда через два месяца эта мера ни к чему не привела, руководитель упразднил должность коммерческого директора и разделил обязанности по поиску клиентов между сотрудниками.
Через полтора месяца продажи не увеличились. Тогда генеральный директор решил устраниться от непосредственного руководства и нанять профессионального управляющего компанией. Управляющий был нанят. Увы, и это не принесло видимых улучшений.
Все эти перемены вызывали естественные спады в работе фирмы. По мнению Юлии Кристовой, директора Института организационного консультирования, "проблема таких компаний в том, что у них нет никакой стратегии. В своих управленческих решениях руководитель лишь следует за ситуацией. Принимая решение, он не определяет ожидаемого результата, не взвешивает выгод и издержек".
2. Дублирование организационного порядка очень распространенный в наших организациях порок, суть которого в том, что в приказах руководства отдаются распоряжения совершать действия, которые и так входят в состав должностных обязанностей сотрудников.
Такой промах руководителя может привести к серьезному торможению работы компании и даже пассивному саботажу. "Это небезобидная вещь, - считает Пригожин, - ибо тогда все функции делятся на обязательные и необязательные. И если одна обязанность указывается, а другая нет, то значит, ее можно не выполнять".
3. Игнорирование организационного порядка это обратная сторона распространенного у нас авторитарного стиля управления.
Проблема сводится к тому, что генеральный директор, начальник подразделения, отдела все время вмешивается в работу подчиненных, пытается во всем участвовать и все контролировать лично.
"Человеку, естественно, легче заниматься чужим делом, за которое в конце концов отвечает другой человек, нежели выполнять свою работу и отвечать за нее самому", - объясняет Юлия Кристова.
Пример: - крупнейшая российская телекомпания, где, как рассказал ее сотрудник, один из членов совета директоров и одновременно начальник подразделения постоянно вмешивался в работу нескольких отделов, блокируя решения других топ-менеджеров. Ситуация разрешилась тем, что часть обязанностей этих отделов неугомонный начальник взял на себя и свое подразделение.
4. По данным Пригожина, в российских компаниях в среднем выполняется лишь 60% решений руководства.
Как правило, распоряжения не выполняются, во-первых, тогда, когда они невыполнимы и принимаются руководством без учета реальных условий, во-вторых, когда решения не согласовываются с другими подразделениями, и тогда срываются сроки их выполнения, а решение выполняется частично или не выполняется вовсе.
Пример - приказ начальника одной компании из сферы услуг за два дня написать отчет, на который в норме уходит 7 - 10 дней.
"Российские компании отличаются авторитарным руководством и жесткой иерархией, - считает управляющий партнер компании Arthur Andersen по СНГ Ханс Йукум Хорн. - В результате принимаемые решения не изучаются досконально до их принятия.
В типичной западной практике любое решение предваряет длительная дискуссия и любая критика в адрес планируемого решения может быть обсуждена и услышана до того, как это решение будет принято.
В типичной российской практике этого нет". Генеральные директора или руководители отделов в России привыкли принимать решения без консультаций с персоналом и особенно без внимания к мнениям, которые они не разделяют.
Результатом этого является большое количество необдуманных решений, которые в итоге не исполняются подчиненными.
5. Суть патологии "стагнация" - неспособность к преобразованиям, когда, несмотря на благие намерения руководства, изменения увязают в повседневной рутине. "Для принятия нововведений требуется применение определенных правил и технологий. Руководители не знают этих правил и, столкнувшись с препятствиями, обычно переносят всю вину за неудачи на конкретных сотрудников", - объясняет Пригожин. Но на самом деле проблема в самой системе управления.
Одна ремонтная фирма попыталась ввести новую, более полную систему оформления, выполнения и учета заказов. Однако данное нововведение требовало от рабочих дополнительных усилий и выявляло многочисленные недостатки в их работе.
Сотрудники внешне подчинились приказу начальства, но на деле стали саботировать новую систему учета, намеренно сдавая документацию по старой форме, "забывая" и "не успевая" заполнять бланки.
Руководитель компании обратился к консультанту. Специалист предложил провести ролевую игру для сотрудников и на конкретных случаях продемонстрировать людям, что введение новой системы учета заказов совершенно необходимо для успешной работы компании.
6. Проблема "подавления развития функционированием" сводится к тому, что оперативное, повседневное управление становится для руководства приоритетом и подавляет стратегическое управление.
"Когда компания достигает определенных успехов, - говорит Сергей Носов, директор департамента консультирования компании «Бизнес Консалтинг Груп», - в этот момент и следует сделать скачок, рывок вперед, переход на новый качественный уровень развития. А руководители, наоборот, успокаиваются.
Через полгода-год фирма начинает работать на минимальной прибыли, ради процесса". Но вокруг все меняется, конкуренты развивают бизнес. В итоге компания либо приходит к полному краху, либо вынуждена снова раскручиваться заново.
"Из-за отсутствия стратегии в начале моей деятельности у меня были большие проблемы, - признается генеральный директор концерна Панинтер Александр Паникин.. - Это вызывало постоянные кризисы и ставило нас на грань выживания".
По мнению Ханса Йукума Хорна из компании Arthur Andersen, в России компании часто используются как инструменты для соблюдения интересов акционеров, директора, руководства и т. д. Нелогичное с точки зрения интересов компании решение или действие может самым лучшим образом служить интересам тех, кто его принимает.
"Это один из парадоксов, которые мы часто встречаем в России", - сказал Хорн. Как рассказал Ханс Йукум Хорн, однажды сотрудникам Arthur Andersen пришлось обсуждать вопрос о необходимости сокращения персонала с руководством одной российской компании. "Мы тогда не получили положительного ответа на наш совет значительно сократить персонал, без чего компания была обречена на убытки и банкротство, - говорит Хорн. - Мы не смогли понять позицию генерального директора, что его статус в обществе зависит от количества людей, которыми он руководит, а не от экономических показателей деятельности его компании. Такая позиция гибельна для многих предприятий".
Еще одним примером, когда функционирование подавляет развитие, может служить взаимоотношение между увеличением производства и притоком денежных средств.
"Некоторые компании увлекаются идеей увеличения производства. Эта идея имеет корни в прошлом, и многие думают, что в ней лежит критерий успеха, - говорит Хорн. - Тем не менее если у вас нет правительства, которое оказывает финансовую поддержку любой компании, увеличивающей свое производство, то можно скоро почувствовать недостаток оборотных средств". Многие российские предприятия оказались заложниками своей неликвидности только потому, что не понимают важности точного просчета своей платежеспособности.
7. "Демотивирующий стиль руководства" - это массовая болезнь российских компаний, главная причина которой, по мнению Пригожина, приверженность руководителей принципу негативной мотивации.
В то время как весь мир уже давно работает на позитивных стимулах, российские менеджеры пытаются стимулировать подчиненных угрозой наказания. "Но правильно мотивировать нужно уметь, - говорит Пригожин. - А наши руководители этим почти не интересуются".
В результате сильно падает производительность персонала, его заинтересованность в труде. Многие российские руководители считают, что вся мотивация сотрудника заключается в деньгах, в зарплате, премии, процентах с оборота. "Но деньги составляют лишь 20% от эффективной системы мотивации.
Огромное значение здесь играют нематериальные факторы", - говорит Сергей Носов. "Если руководство не умеет выделить лучших, давая им интересное задание (challenge), то оно ведет себя демотивирующе, - говорит Ханс Йукум Хорн из Arthur Andersen. - Руководство обычно настолько загружено каждодневными заботами производства, что оно просто не видит, как самые сильные сотрудники теряют аппетит к работе, не видя в ней настоящего интереса.
Сегодня любая организация может потерять своих самых лучших сотрудников, если не обеспечит им интересной работы "по плечу".
8. "Инверсия" - это состояние, когда результат действий компании оказывается прямо противоположным цели, поставленной руководством.
Крупная российская торговая компания попыталась расширить свое участие на рынке и вытеснить конкурентов. Для этого были максимально снижены цены. Однако у одного из конкурентов хватило ресурсов, чтобы выдержать эту гонку. Компания не смогла завоевать рынок. Траты были напрасными. Причина - отсутствие достаточного анализа внешних и внутренних условий. Не были учтены все возможности и прежде всего ресурсы конкурентов.
Но причины могут быть и другими. "Многие принятые решения не дают позитивных результатов просто потому, что они не принимают во внимание основные законы микроэкономики", говорит Ханс Йукум Хорн. Российский бизнес очень молод, и сами предприниматели признают, что им не хватает знаний. "Все беды от того, что мы не умеем организовывать себя и других и не хотим учиться, считает Владимир Мельников, президент и владелец компании «Глория-Джинс» (Ростов-на-Дону). А нужно учиться, учиться и учиться".
Федор Сваровский
«Болезни» российского менеджмента
|
«Болезнь» |
«Диагноз» |
«Лечение» в СМК |
|
1. Гипериерархия |
Более 5-6 уровней управления – потери в эффективности и оперативности управления, негибкость реагирования на изменения, потери рабочего времени квалифицированных сотрудников на излишние согласования и утверждения, «бесполезные службы и персонал», рассогласованность действий и конфликтность взаимодействий между многочисленными службами, «невозможность быстро решить простой вопрос» и т.п. |
Не более 4-5 уровней управления, больше полномочий и ответственности «хозяевам» «горизонтальных» ключевых процессов ЖЦП при «вертикальной» системе целеполагания, стратегического планирования, распределения ответственности, менеджмента ресурсов, создания, контроля и совершенствования СМК |
|
2. Репрессивный командно-административный стиль менеджмента |
«Принуждение к качественному труду за счет страха» Решение проблем – « достаточно найти и наказать виновника» В рыночных условиях – путь к перерождению и деградации: - Репрессивный менеджмент - Жертвенно-героический - Репрессивно-героический - Истерический - Депрессивный - Циничный - Крах |
Гуманистический менеджмент на основе TQM и стандартов ИСО серии 9000, ориентированный на системное решение проблем, снижение влияния «статистической изменчивости» (80-90% причин проблем) за счет повышения эффективности управления |
|
3. Отсутствие миссии, целей, идеологии, философии, принципов и т.п. |
Циничный персонал без морали и этики, без принципов и нравственных ограничений. Нет единых «правил игры» – конфликтность, рассогласованность взаимодействий. Нет внутренней мотивации персонала к качественному труду |
СМК предусматривает прежде всего внедрение новой социально-экономической идеологии, объединяющей персонал на достижение целей предприятия |
|
4. Криминализация промышленности и услуг, особенно сфер закупок и продаж |
Предприятие «докатилось» до циничного менеджмент (см. 2). Циничный персонал и отсутствие идеологии (см. 3). «Корабль, команда которого ворует обшивку, пойдет ко дну» |
Установление понятных, открытых, единых для всех на предприятии «правил игры», в т. ч. «прозрачный» финансовый менеджмент, вовлечение в СМК снабженцев и сбытовиков |
|
5. Производственные войны и баррикады |
Отсутствие понимания общих целей. Нет единых «правил игры» – конфликтность, рассогласованность взаимодействий (см. 3) |
Процессный и системный подход в СМК, вовлеченность в СМК всего персонала, создание «духа единой команды» и т.д. |
|
6. Разрыв доверия |
Большая разница в условиях труда, социального обеспечения и уровня заработной платы у руководства и персонала |
СМК предполагает честные доверительные отношения менеджеров (руководителей) с рабочими и служащими |
|
7. Тройной стандарт |
«Думаем одно» (что и как надо бы делать), «пишем другое» (в документации предпр.), «делаем третье» («по неписанным правилам») |
СМК предполагает документирование наиболее эффективных методов осуществления и управления процессами и неукоснительное их соблюдение |
|
8. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия |
Неопределенность в распределении и формулировках ответственности, полномочий и правил взаимодействия («чем выше – больше полномочий, чем ниже – больше ответственности), что приводит к неуправляемости процессов, конфликтности и рассогласованности процессов, «уходу от ответственности» истинных виновников плохого качества, разрушению горизонтальных процессов и т.д. |
СМК предполагает четкое распределение ответственности за все процессы, наделение «хозяина» процесса соответствующими полномочиями, документирование правил взаимодействия между процессами (подразделениями и персоналом) в соответствии с принципами и требованиями СМК |
|
9. «ИСО-френия» «ИСО-мания» |
Формальное внедрение СМК («на бумаге») ради быстрого получения Сертификата, что подобно покупке «справки о здоровье» вместо самого здоровья. Ожидание «быстрых дивидендов» от внедрения ИСО 9001.
|
«ИСО-фреников» надо подвергать принудительному лечению в специализированных учебных центрах Для повышения эффективности управления предприятием надо внедрять прежде всего ИСО 9004 и методы TQM |
|
10. Агрессивность к лидерам и лидерству |
Агрессия руководителей и коллектива к лидерам – талантливым энтузиастам, способным направлять и вести за собой людей («инициатива наказуема», «главное – не высовываться», «я начальник – ты дурак») Малочисленность «начальников-лидеров», особенно в области менеджмента качества |
СМК ориентирована на полное раскрытие и отдачу персонала для достижения целей предприятия, групповое (командное) решение проблем под руководством лидеров |
|
11. Консерватизм в менеджменте и выпуске продукции |
Постоянство в стремлении выпускать те товары и те услуги, на которые предприятие было сориентировано в прошлом. Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиняться запросам рынка и соответствующим образом изменяться |
Одна из главных целей СМК – гибкое реагирование на потребности потребителей (рынка), на изменчивость внешних и внутренних условий |
|
12. Сиюминутная и скрытая выгода |
Отсутствие стратегических целей развития предприятия. «Скрытая выгода» для узкой части персонала (руководства) – при поддержании предприятия в видимом «полуживом» состоянии с получением прибылей не от основного производства |
Внедрение СМК – стратегия развития предприятия, направленная на повышение результативности и эффективности ключевых процессов создания продукции, повышения рентабельности и конкурентоспособности продукции |
|
13. Отсутствие открытых правил карьеры |
Отсутствие или неучет объективных оценок компетенции и оценки качества работы персонала, конкурсов на замещение должности. Карьерная борьба переместилась в «подковерную область» с использованием «связей», интриг, доносов, «подставок». |
Требуемая в СМК оценка результативности и эффективности процессов позволяет быстро выявлять компетентность руководителей – ответственных за эти процессы |
|
14. «Начальник до смерти» |
«Сговор» важнее эффективности. Основная цель – удержание власти |
В СМК за каждым менеджером закреплен процесс с оценкой его эффективности (см. 13) |
|
15. «Русская рулетка» |
Управление предприятием без «цифрового» обеспечения, а только на основе стереотипов, интуиции, мнений. |
Один из принципов СМК – принятие решений, основанное на фактах |
|
16. «Все образуется само собой» |
Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать |
Внедрение СМК – стратегия развития предприятия |
|
17. «Новое оборудование решит наши проблемы» |
Предположение, что все проблемы можно решить только за счет технического переоснащения |
«Качество нельзя купить за деньги» (Э. Дэминг). Большинство проблем - следствие неэффективной системы управления |
|
18. «Слепое» копирование примеров |
Предположение, что копирование «чужой» документации по СМК обеспечит ее внедрение на предприятии |
«Примеры не учат ни чему, если они не рассматриваются с помощью теории» |
|
19. «Наши проблемы другие» |
Отношение к СМК как к «практически бесполезной бюрократической необходимости» |
СМК направлена прежде всего на системное решение большинства проблем предприятия |
|
20. Устаревшие подходы в менеджменте |
Запоздавшее заимствование устаревших подходов менеджмента, консерватизм системы управления предприятием |
В стандартах ИСО серии 9000 отражен мировой современный опыт эффективного менеджмента |
|
21. Неприменение статистических методов |
«Нулевая» подготовка менеджеров и специалистов в области статистических методов. Непонимание истинных причин проблем – статистической изменчивости «всего и вся» на предприятии |
СМК предполагает наличие «статистического мышления» у менеджеров и специалистов, «повсеместного применения» статистических методов |
|
22. «Качеством должна заниматься только служба качества (ОТК)» |
Нет заместителя директора по качеству, разработкой документации и внедрением СМК занимается только «узкая» группа лиц из службы качества (ОТК) |
СМК – ядро всей системы управления предприятием, с вовлеченностью всего персонала. Большинство документации по процессам СМК – вне компетенции службы качества. |
|
23. Проблемы качества связаны с «плохим» персоналом |
Практикуется применение репрессивных методов управления персоналом как главное средство обеспечения качества их труда. Непонимание того, что прежде всего «плохая» система менеджмента мешает персоналу работать полноценно |
Главная направленность СМК – создать условия, в которых персонал имеет внутреннюю мотивацию и все необходимое для качественного выполнения «своих» процессов |
|
24. Фальстарт |
Активность по внедрению и функционированию СМК только при подготовке к ее сертификации (или инспекционному контролю) – в остальное время – см. «тройной стандарт» |
Функционирование СМК – повседневная, кропотливая, повсеместная работа всего персонала – по процедурам СМК с ведением и анализом соответствующих записей о результативности и эффективности процессов, с «быстрым реагированием» на изменчивость процессов и ресурсов, требований и ожиданий потребителей, с постоянной работой по повышению качества всех процессов и ресурсов и т.д. |
