Мотивирование персонала: обзор мотивационных теорий

Мотивирование персонала: обзор мотивационных теорий

Автор: Скрипюк И. И.

Анализ проблем мотивирования (стимулирования) персонала, создание эффективной системы мотивирования (стимулирования) персонала невозможны без опоры на знание хотя бы наиболее распространенных на сегодняшний день мотивационных теорий, ибо, как сказал кто-то из великих: «Нет ничего практичнее хорошей теории».

Мотивационные теории можно разделить на две основные группы: содержательные, отражающие разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников, и процессуальные, рассматривающие и активизирующие различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации.

Из первых наиболее известны: теория иерархии потребностей (А. Маслоу, К. Альдерфер), трехфакторная модель потребностей (Д. МакКлелланд), двухфакторная модель (Ф. Херцберг), X-Y теория (Д. МакГрегор), диспозиционная модель (А. Г. Здравомыслов, В. А. Ядов и др.).

Вторые представлены теорией ожиданий (В. Врум), расширенной моделью Л. Портера — Э. Лоулера, теорией справедливости (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, М. Роджерс, Дж. С. Адамс), теорией усиления Б. Ф. Скиннера.

Содержательные мотивационные теории

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Поведение личности обычно направляется наиболее сильной в данный момент ее потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую — Альдерфер [1, с. 338–342]; [2, с. 366–370].

Классификация Маслоу представляет нам следующие уровни потребностей.

Физиологический (потребности в пище, воде, во сне, в кислороде, сексуальные потребности).

Потребность в свободе, безопасности.

Потребность в любви, принадлежности к определенной социальной группе.

Потребность в достижениях (самоуважение, успех, статус).

Потребность в само актуализации, самовыражении.

А. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности — это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение.

Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, потребность в собственном развитии). По мнению А. Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности, и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.

Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей. В этом случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.

Трехфакторная модель потребностей Д. Мак Клелланда

Согласно теории Мак Клелланда, мотивация заключается в ожидании некоторого ранее пережитого изменения в аффективно значимой ситуации [2, с. 371].

Существует три категории потребностей.

Потребность в аффилиации (стремление к принадлежности — желание быть своим в определенном круге лиц). Работник, испытывающий потребность в принадлежности, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

Потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Потребность в успехе или достижении целей. Работник, имеющий значительную потребность в достижении целей, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, может успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит.

Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

Чтобы быть лидером, нужно иметь высокую потребность во власти. Высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку.

Мак Клелланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичными являются следующие черты:

им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;

однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

они хотят иметь конкретную обратную связь, чтобы представлять, насколько хорошо они справляются с заданием.

Может быть, поэтому люди, имеющие потребность в достижении цели, великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Мак Клелланд отмечает, что для предпринимателей, имеющих потребность в достижении цели, деньги сами по себе редко имеют большое значение, однако они важны как показатель успеха.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга (Герцберга)

Эта теория была создана Ф. Херцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых лиц просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Ф. Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами [1, с. 345–346]; [2, с. 372–376].

На удовлетворенность работой влияют:

- достижения (квалификация) и признание успеха;

- работа как таковая (интерес к работе и заданию);

- ответственность;

- продвижение по службе;

- возможность профессионального роста.

Эти факторы автор назвал «мотиваторами».

На неудовлетворенность работой влияют:

- надзор;

- способ управления;

- политика организации и линия поведения администрации;

- условия труда;

- межличностные отношения (с равными, подчиненными, руководителями) на рабочем месте;

- заработок;

- неуверенность в стабильности работы;

- влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название «факторов контекста», или «гигиенических факторов».

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Ф. Херцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне отрицательных значений, а второй — положительных.

Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большей удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.

Теория X-Y Д. Мак Грегора

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Задача современного менеджмента — создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом [1, с. 343–345]; [4, с.303–323].

Традиционная «Теория X», или, как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах постепенно перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда.

Японские менеджеры изобрели свой стиль управления персоналом. Уильям Оучи назвал его «теорией Z». В ней имеется ряд отличий от американской и западноевропейской школ менеджмента, которые привержены теориям X и Y.

Во-первых, акцент ставится на заботе о людях. Если преуспевающий янки-бизнесмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойственно внимание ко всей совокупности качества жизни работника: где обитает, чем питается, как проводит свободное время, что нравится жене, где учатся дети, и пр.

Во-вторых, важно, как принимаются управленческие решения: американцы привержены авторитарным (властным, диктаторским) или консультативным методам. Их конкуренты по другую сторону Тихого океана при этом откровенно обмениваются информацией и идеями с подчиненными, вырабатывают и утверждают решения «по-семейному».

В-третьих, существенна разница в принципах занятости, продвижения и ответственности: японским фирмам, в отличие от американских, присуща система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые два-три года, коллективная ответственность за результаты.

Процессуальные мотивационные теории

Теория ожиданий (экспектаций) В. Врума. Расширенная модель Л. Портера–Э. Лоулера

Согласно теории ожиданий, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Мотивированная деятельность является целенаправленной, и цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели [1, с. 351–358]; [2, с. 376–382].

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, «ценности ожиданий»).

То, что именно человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат может быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не будет достигнута несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится.

Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Теория справедливости (Дж. С. Адамс)

В соответствии с теорией Адамса люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу [2, с. 378–381].

Работник учитывает два фундаментальных момента:

1. Что я даю организации? (Вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку).

2. Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу? (Вознаграждение может иметь разнообразную форму: зарплата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса).

Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой у него и у его коллег, выполняющих такую же работу.

Перечислим ключевые моменты, которые стоит взять на заметку менеджеру:

Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними обошлись несправедливо.

Нужно постоянно отслеживать, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо.

Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть ясны и известны всем до начала работы.

Персонал больше интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а относительный (по сравнению с коллегами).

Теория усиления Б. Ф. Скиннера

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом [1, с. 347–351]. Таким образом, можно выстроить следующую цепочку: «стимулы — поведение — последствия — будущее поведение».

Теория усиления позволяет вычленить следующие желательные действия менеджера:

Положительное подкрепление, обеспечивающее ожидаемые служащими последствия.

Негативное или отрицательное подкрепление (обучение уклонению). (При нежелательном поведении наступают нежелательные последствия.)

Эффект «тушения» — ослабление нежелательного поведения тем, что не обеспечивается желаемое вознаграждение.

Наказание. (Устранение нежелательного поведения путем обеспечения нежелательных последствий.)

Руководителю можно дать следующие рекомендации.

Не награждайте всех одинаково.

Помните, что неполучение награды тоже влияет на поведение подчиненных.

Говорите людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение.

Объясняйте людям, что они делают неправильно.

Не наказывайте подчиненных в присутствии других.

Будьте честны и справедливы.

Завершая обзор наиболее известных и распространенных теорий мотивации человеческого поведения, следует отметить, что менеджмент прошел непростой путь от необузданных восторгов и восхищения этими теориями до полного разочарования и отказа от них. И это неудивительно, поскольку одной из особенностей российского менталитета является следование «принципу маятника» (термин предложен автором).

Этот принцип заключается в стремлении всегда занимать крайние позиции в оценке теорий, явлений, событий жизни и деятельности. Смена взглядов и убеждений происходит не эволюционно, а революционно. Крайний материализм меняется на оголтелый мистицизм, откровенное ханжество сменяется не менее откровенной разнузданностью, старые кумиры и их заслуги отвергаются напрочь, а на пьедестал возводятся новые объекты поклонения.

Это имеет место и в науке, и на практике. Первоначально практиками менеджмента предпринимались попытки непосредственного применения указанных теорий в целях управления мотивацией сотрудников, создания систем мотивирования (стимулирования) персонала.

Но применение данных мотивационных концепций без учета особенностей организации, стратегии ее развития, внешних и внутренних условий, влияющих на ее деятельность, без проведения предварительных исследований потребностей сотрудников и еще целого множества предварительных шагов и ограничений однозначно обречено на неудачу.

Значит ли это, что плохи теории? Конечно же, нет! Однако неудачи в применении отдельных мотивационных теорий на практике «позволили» многим руководителям организаций сделать вывод о том, что все эти теории никуда не годятся. Отнюдь.

Грамотное, профессиональное применение любой из существующих мотивационных теорий при создании системы мотивирования персонала в организации однозначно (!!!) дает позитивный эффект по сравнению с организациями, где в основу такой системы (которая по сути и системой поэтому не является) не заложена вообще никакая теория. Либо теоретической основой является некая спонтанная смесь из самых разнообразных теорий и концепций, зачастую лежащих в разных плоскостях.

Для каждой организации можно подобрать мотивационную теорию, соответствующую ей, ее идеологии, стратегии, руководству, персоналу, и построить на ее основе эффективную, работающую систему мотивирования (стимулирования) сотрудников.

Более того, некоторые из этих теорий прекрасно сочетаются практически с любыми подходами в сфере стимулирования персонала. В частности, теория справедливости вполне заслуживает внимания со стороны руководства любой организации.

Польза изучения практиками менеджмента этих теорий заключается также в том, что они объясняют многие факты, которые наблюдаются при попытке мотивирования (стимулирования) персонала какими-то из известных методов и способов.

Так, многие руководители не могут объяснить тот факт, почему, например, существенное увеличение заработной платы сотрудников не приводит к соответствующему росту производительности труда и повышению эффективности деятельности организации.

Им стоило бы обратиться к теории Ф. Херцберга, которая убедительно объясняет этот феномен: зарплата относится к так называемым «гигиеническим факторам», то есть ее низкий уровень ведет к неудовлетворенности работой и соответствующим ее последствиям. И повышение денежного вознаграждения снимает эту неудовлетворенность, но отнюдь не ведет к высокой удовлетворенности трудом и повышению значимых показателей трудовой деятельности.

Это не означает, что деньги — это вообще не стимул или плохой стимул. Это означает, что нельзя рассматривать этот стимул как панацею, как бы это ни было соблазнительно и как бы громко сотрудники не настаивали на этом, обещая взамен «свернуть горы». Кстати, «перегретые», то есть неоправданно завышенные, «раздутые» зарплаты есть следствие такого неправильного, неграмотного использования денег как стимула и в значительной степени — причина экономического кризиса.

Литература:

1. Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. М., 2000.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.

3. Розанова В. А. Психологические парадоксы в управлении. М., 1997.

4. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб., 2001.