КОНТРОЛЬ

КОНТРОЛЬ

Контроль — одна из важнейших функций менеджмента. Есть только одна функция выше рангом, — это планирование, а точнее, постановка или согласование целей. По логике менеджмента, целевая функция находится на первом месте.

«Если не доводить цель до своих подчиненных — то нечего контролировать!» Контроль, между прочим, у работников не пользуется признанием, и это служит объединяющим фактором контролирующих и контролируемых.

«Что такое контроль?» — «Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть». Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это достоянием других.

Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен.

Это напоминает ощущение даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует полицейская машина. В конце концов, он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже.

Если на каком-либо предприятии или в учреждении получают распространение подобные страхи, значит в системе контроля есть существенные недостатки».

На процветающих фирмах цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить». Главное, что заключает в себе здесь функция контроля, — это оказать работникам помощь в осуществлении желаемой линии поведения.

Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех резервов работника, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Контроль сегодня не должен порождать страха как у подконтрольных, так и у контролирующих. С этой целью любой менеджер должен четко уяснить себе ответы на два вопроса: Кто должен контролировать? Как нужно контролировать? На первый вопрос можно ответить с полной определенностью: ответственным за контроль является непосредственный начальник.

Процедура контроля обычно выстраивается по цепи подчинения: от старшего к младшему. Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя и не подлежит делегированию.

На практике осуществляется также и контроль со стороны третьих лиц, т.е. управленцев, специализирующихся исключительно на контроле. Что касается ответа на второй вопрос, то тут дело обстоит намного сложнее.

Во-первых, контроль — это не какая-то разовая акция. Контроль представляет собою функцию менеджмента и, следовательно, проявляется как непрерывный процесс управления. В связи с этим любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собою разумеющееся действие, по сути дела не имеющее ни начала, ни конца.

Во-вторых, контроль несет в себе коммуникативные начала, внутренне присущие менеджменту рыночных отношений. Нередко контроль становится стартом делового общения руководителя с подчиненным, что является началом развития взаимодоверия, а потом и партнерского взаимодействия.

Особо следует сказать о контроле результата.

Опытный менеджер, как следует из теории и практики менеджмента, никогда не привяжет контроль за результатом к окончанию работы. Он наметит ряд промежуточных точек, на которых сосредоточит свои контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом, контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства.

В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителей по самоконтролю.

В некоторых регионах, в частности в странах юго-восточной Азии, самоконтроль доминирует. На японских предприятиях на этом основана деятельность «групп качества».

Три аксиомы контроля

1. Необходимо устранить неопределенность.

Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то коррекция.

2. Надо предвидеть кризисную ситуацию.

Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.

3. Полезно заметить успех.

Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позволить зернам успеха остаться незамеченными.

В целом можно сказать, что функция контроля в экономически развитых странах направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранение.

Чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно благожелательный контроль. «Это контроль, который не подавляет и не душит, а отражает реальности управления предприятием и служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их».

« Существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимает правильно»

Контроль — это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него. Небесполезно здесь обратиться к некоторым выводам по поводу ошибок контроля, вызывающих раздражение.

1. Контроль не должен сводиться к инцидентам.

Нормальный контроль — это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям.

Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т. д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.

2. Тотальный контроль порождает небрежность.

Есть менеджеры, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролировать буквально все, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

3. Скрытный контроль вызывает, только досаду.

Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей.

Скрытый контроль возмущает большинство людей, но он не отмирает.

«Тайные контрмеры» всегда находят объяснение своей необходимости.

4. Контролируйте не только любимый участок.

Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.

5. Контроль не проформа!

Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчиненными, что стесняется подвергать их контролю. А если в чьих то действиях он выявляет небрежность, то сам все и исправляет.

Знайте, кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.

6. Не контролируйте из недоверия.

Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе.

Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, тот, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, чувствует угрозу, исходящую от других.

7. Не держите своих выводов при себе.

Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.

Памятка.

При осуществлении функции контроля следует продумывать ответы на следующие вопросы:

• Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?

• Помню ли я, что люди не любят контроль со стороны?

• Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?

• Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?

• Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?

• Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?

• Как я осуществляю контроль по результатам?

• Эффективен ли бывает контроль по рубежам?

• Получаю ли я достаточную информацию о трудовом процессе?

• Как реагируют подчиненные на мои коррекции?

• Уверены ли мои подчиненые, что они двигаются к цели?

• Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?

• Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?

Главное в контроле - это умение поставить диагноз и проанализировать проблему, а также выбрать и применить средства, способствующие успеху. Ключевое слово для описания контроля - сравнение. При контроле мы сравниваем задуманные цели или процессы с результатами или реальными процессами.

Плановый контроль

Наиболее оперативная, динамичная и гибкая проверка результатов сотрудников.

Регулярно исполняется только то, что регулярно или внезапно контролируется. Вряд ли можно рассчитывать на то, что все наши сотрудники будут делать все, что от них требуется, если не будет четкого контроля. Именно поэтому руководитель обязан контролировать все указания, отданные им.

Контролировать можно только то, что можно измерить!

Первый инструмент - это книга контроля отданных указаний. Это отдельная книга, страницы которой имеют следующие столбцы:

Такая книга ведется или руководителем лично, или секретарем (референтом, помощником и т. д.). Все задачи, поставленные перед сотрудником, заносятся в такую книгу. Сотрудник, исполнив задачу, докладывает об этом, и в книге делается соответствующая отметка. Периодически записи в книге проверяются на исполнение задач.

Второй инструмент - это Microsoft Outlook из пакета Microsoft Office. Он позволяет создавать задачи для самоконтроля и поручения для подчиненных. При этом поручения отсылаются подчиненному по электронной почте. И задачи, и поручения можно поставить на контроль с определением даты и времени напоминания о необходимости проконтролировать.

Цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения.