Руководитель и планирование

Руководитель и планирование

В момент распада Советского Союза было заявлено о порочности плановой экономики. Это заявление стало как бальзам на душу многим руководителям, ведь это означало, что теперь не надо планировать и следить за реализацией планов. Жить стало легче, жить стало веселей.

Только вот произошла ошибка. Разговор шел об экономике, а не об отдельном предприятии. Но от планирования успели отказаться. Хотя прогрессивный капиталистический Запад именно у нас научился планированию и реализует это планирование очень последовательно.

При этом часто руководитель является самым опытным человеком в организации и умеет решать текущие проблемы наиболее эффективно. Если он занят этим, у него просто нет времени задумываться всерьез над перспективой.

Он делает это урывками, и фактически дело планирования или пущено на самотек, или перепоручено менее опытным сотрудникам, которые могут не знать всех обстоятельств и особенностей бизнеса.

Вследствие слабого планирования на руководителя сваливается масса текущих задач, и он работает, собрав всю свою волю в кулак. Круг замкнулся. Можно ли всерьез говорить об эффективном управлении таким предприятием?

Старшие менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения дел в компании. Это происходит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу.

Они интерпретируют или игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлениями об окружающем мире и просто не считают необходимым что-то планировать, за исключением денежных потоков.

Но даже при планировании этих потоков вы вряд ли найдете много организаций, в которых есть планы работы собственно бухгалтерии на год.

Кроме того, существуют наделенные властью менеджеры, стоящие на самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в поддержании «статус кво». Их положение и статус зависят от существующей практики решать все и вся, даже самое незначительное, лично.

Будет планирование, и в таких менеджерах может отпасть необходимость. Но тогда хочется вспомнить еще «советскую» метафору: «За что получаем деньги? За имитацию работы или за работу по имитации?» Ведь одно из главных правил управления говорит: «Никогда не делай то, что за тебя могут сделать подчиненные».

К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике начать планирование всех, а не только технологических функций и операций внутри компании, и продаж.

Закон Патона: Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.

Единственным способом избежать недостатка планирования является превращение разработки планов в формальный и повседневный процесс.

Планирование - это превращение общих целей в конкретные направления работы, это способность руководителя проанализировать окружающую среду, сделать прогноз, распределить задачи, скоординировать и построить работу предприятия или подразделения таким образом, чтобы через определенный период предприятие или подразделение стали более успешными.

Руководители разрабатывают планы для того, чтобы избавить себя от необходимости каждый день принимать оперативные решения, чтобы понимать, в какое время, какие ресурсы и действия понадобятся для эффективной работы и развития.

Без планов у менеджеров нет программы достижения результатов. При этом планы должны охватывать не только производственные процессы, но и вспомогательные функции предприятия: маркетинг, управление финансами и их учет, управление кадрами и информацией, научно-исследовательские работы, а также другие, часто специфические функции.

Развивая и доводя до сотрудников планы, руководители знакомят сотрудников с их будущей работой, так, чтобы запланированные действия не стали для них неожиданностью, чтобы сотрудники подготовились к исполнению и не отвлекали внимание менеджеров на решение повседневных проблем.

Сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:

- устранение неопределенности;

- точное определение целей и действий по их достижению;

- появление осмысленности в деятельности;

- избежание ошибок в будущей деятельности;

- возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации, опережая время.

Следует обратить внимание на то, что принятый и утвержденный план не является чем-то неизменным. Более того, он должен изменяться при изменениях внешней среды или внутренних обстоятельств в компании.

Существует даже такое мнение, что планы составляются только для того, чтобы менеджеры точно знали, что можно делать по-другому при изменившихся обстоятельствах и при этом придерживаться направления на выбранные цели.

Мы планируем, потому что заботимся о том, что должно произойти. Потому что мы хотим предвидеть и действовать, опережая время. Любое планирование деятельности является, как уже было сказано, разработкой комплекса действий по достижению определенной цели.

В отношении каждого из объектов планирования можно соблюдать такую последовательность:

- анализ и оценка настоящего положения;

- определение целей;

- определение альтернативных способов достижения целей;

- сравнение альтернативных возможностей и выбор наиболее подходящих альтернатив;

- определение препятствий и рисков, принятие мер для уменьшения их воздействия;

- уточнение приоритетов и времени исполнения отдельных задач;

- определение процедур контроля процессов и результатов.

Непрерывность планирования.

В процессе планирования ничто не может быть окончательным, и все предварительные планы претерпевают изменения в зависимости от новых обстоятельств и возможностей. Все это требует соответствующих корректив, которые чаще всего касаются частностей, хотя может возникнуть и необходимость полного пересмотра планов. Таким образом, менеджер должен быть всегда настороже, готовым определить необходимость изменений и провести эти изменения.

Планы пишутся для того, чтобы было что менять. Народная мудрость

Кто выполняет задачи по планированию ?

Принятие стратегических планов входит в обязанности генерального или Исполнительного директора. Исполнительный директор является главным постановщиком задач, разработчиком долгосрочных целей. Он определяет цели, стратегии и пути их достижения. На нём же лежит и вся полнота ответственности за результат.

Средний менеджмент и руководители функциональных подразделений несут ответственность за разработку и осуществление тактических и оперативных планов каждый в своей области, внося предложения первым руководителям и организуя исполнение планов в подотчетных участках.

При этом, если руководители, отвечающие за исполнение планов, сами их разрабатывают, то им труднее обвинить кого-либо в их неисполнении или в постановке нереалистичных целей.

Когда мы тратим время на планирование, его становится больше.