ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Нам кажется, что мы, в не зависимости от занимаемой должности от секретаря до владельца компании, работаем «на себя», а на самом деле, мы работаем на тех, кто умнее и быстрее нас, на тех, кто умеет ставить перед собой более амбициозные цели и умеет достигать их.

Многие из нас пытаются добиться каких-либо результатов и это не удается. Другие не пытаются, они действуют и получают гораздо больше.

В чем дело?

В том, какие цели мы перед собой ставим.

Зачем нужны цели?

В рамках вашего бизнеса отсутствие цели является одним из первых источников возникновения основных проблем компании. Если нет цели, в определенный момент вы поймете, что ходите по кругу вместе со всеми своими сотрудниками или, что еще хуже, топчетесь на одном месте. Создавая компанию и ставя целью собственно ее создание и продолжая работать без новых целей, в один прекрасный момент вы просто-напросто остановитесь.

Чем понятие «задача» отличается от понятия «цель»?

Цель всегда находится за пределами деятельности. Все что мы делаем - это решение определенных задач, а достигаемый результат это и есть цель.

С какой целью вы покупали свой фотоаппарат? Чтобы фотографировать? Конечно нет! Для того, чтобы получать фотографии! А вот собственно процесс съемки это и есть задача.

Что произойдет, если вы поставите цель, а она на самом деле окажется задачей?

В данном случае речь идет о неправильно сформулированной цели, о допущении тех ошибок, которые описаны выше. Что произойдет? Что будет происходить? Ничего особенного.

Пример: - На мой вопрос: Лена, а какая цель твоих звонков клиентам, которым были выставлены счета, она ответила: позвонить и уточнить будет ли клиент оплачивать счет. Нет, ответил я, это не цель, и предложил ей подумать еще.

Я поняла. Цель звонка – чтобы клиент оплатил счет… В итоге удалось увеличить количество оплачиваемых счетов на 30%.

Как сформулировать цель?

Помним, что цель любой деятельности лежит за пределами самой деятельности. Определяем, чего в итоге хотим достигнуть. Укажите число, проценты. Не забывайте об амбициозности и дополнительных возможностях.

Нужно ли обосновывать цель?

Обосновывать цели не нужно. Самое главное, на что многие руководители не обращают внимание, что нужно не только четко сформулировать цель, а сделать ее однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, а также наполнить её смыслом, способным вдохновить персонал на ее достижение. Цель должна быть понятна сама по себе.

У формулируемых целей, должны быть понятны все выгоды, ожидаемые от их достижения. Если цели определены не четко и не определены промежуточные оценочные параметры для оценки, существует опасность того, что сотрудники будут постоянно задавать вопрос: «Туда ли мы идем?» и наличие целей окажется бессмысленны, и достичь их не представится возможным.

Как зафиксировать цель?

На бумаге. Достаточно коротко и в то же время достаточно подробно для понимания. Не описанная цель это не цель, также как не написанное правило не является правилом.

Наметили цели, а что дальше?

Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «Кто?», а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос: «Как?» А дальше определяется комплекс мероприятий, реализация которых приведет к этим целям. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути, ставим задачи.

Какие периоды устанавливаются при определении долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей?

Долгосрочные цели ставятся на 5-10 лет, среднесрочные на 3-5 лет, а краткосрочные на полгода - год. Можно ли ставить краткосрочные цели на неделю? Можно, но на самом деле они, скорее всего, окажутся не целями, а задачами.

Являются ли цели неизменными?

Цели нельзя рассматривать как нечто неизменное. Мы должны определить то, что может повлиять на возможность рассмотрения вопроса об изменении цели. Заметьте, не повлиять на изменение, а на возможность рассмотрения. Это должны быть очень жесткие критерии, которые не всегда нужно сообщать исполнителям, дабы эти критерии не использовались ими как возможность отступить назад в случае неудачи на каком-либо этапе.

При невозможности, по их мнению, достигнуть те или иные цели, не исключен вариант того, что результатом станет преднамеренный перевод дел к показателю определенных критериев, для того чтобы вы сами решили перенести срок достижения цели или попросту снизили критерии и показатели.

Каждая цель должна иметь свой вес (значимость) для компании, как быть, если несколько целей равны по значимости между собой?

Каждая цель действительно должна иметь свой вес. Не может быть двух и более целей, с одним весом. В любом случае что-то должно иметь приоритет. Если не путать цель с задачей, то и проблем со значимостью не возникнет. Как правило, такие проблемы возникают на уровне расстановки приоритетов задач, но и здесь хотелось бы предостеречь от однозначной уравниловки.

При этом цели и задачи могут иметь равный вес для компании если их достижение является результатом труда для исполнителей различного уровня, при этом, для них приоритеты задач и целей не будут иметь равный вес.

Цели сотрудников и цели компании – какова взаимосвязь?

Четко и ясно сформулированные цели, поставленные собственником компании, должны быть поняты и приняты персоналом. Хочется верить в то, что ваши сотрудники идут к намеченным вами целям.

Но при этом, ими ставятся и свои собственные, которые они хотят достигнуть на каждой конкретной позиции.

Так вот самое главное, чтобы цели, определенные вами, не входили в разрез с целями, которые определил сотрудник. Цели должны быть сонаправлены и взаимосвязаны. Должны идти параллельно, поскольку иначе в вашей компании в театрализованной постановке будет разыгрываться известная басня с ее персонажами лебедем, раком и щукой.

Не стоит даже рассматривать еще более плачевный вариант – в принципе отсутствие целей.

Цели, намеченные компанией, определяют перспективы для каждого сотрудника, за счет чего повышается мотивация, снижается количество нарушений. Сотрудники становятся причастными к общему делу. «Бомбите» этими целями сотрудников. Зажигайте огонь в их глазах. Заражайте их новой «целевой» бациллой.

Разумеется, что уяснив цель, персонал не начнет делать все для ее достижения.

Идти к целям начнут только, назовем их так, адекватные, сотрудники - сотрудники, которые живут компанией. Но опять-таки, они будут идти к ней в случае сонаправленности с личными целями.

А что если намеченных целей не достигнем? Кто будет за это отвечать?

Считается, что эти вопросы в большей мере беспокоят непосредственных исполнителей. Ведь не стоит забывать о боязни и страхе перед ответственностью, которая присуща всем и каждому.

Ответы на эти вопросы беспокоят исполнителей? А как же инициатор?

Невозможно забывать о лице, которое поставило эти цели, ведь на самом деле ответственность за их достижение лежит именно на нем.

Ведь именно инициатор, утвердивший цель определяет исполнителей, ставит задачи, выделяет достаточные для достижения ресурсы.

А здесь рассмотрение вопросов ответственности переходит в другое русло. У исполнителей ответственность всего лишь за свой участок работы.

Теперь уже руководителю или собственнику компании следует задуматься над тем, что если первая поставленная им цель не будет достигнута, то персонал это обязательно заметит, но может не придать этому значения.

А если будет поставлена и не достигнута вторая цель? Если это произойдет, скорее всего, персонал перестанет верить в возможности руководителя, перестанет верить в вас как в лидера, способного вести компанию вперед.

БЕЗ КОММЕНТАРИЕВ

Пункты из программы Деминга для менеджмента

п. 1. Постоянство цели

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы.

Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад.

Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательностью в своих намерениях.

Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий - действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

п. 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей.

Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

"Делай все правильно с первого раза", "Бездефектность - наша цель", "Увеличим производство на 10%" - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать.

Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы.

Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным?

Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности?

В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это?

Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали.

Обращаясь с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.

Исходя из чего, ставить задачи?

Задача это всего лишь один из шагов на пути достижения цели. Ведь путей всегда как минимум два.

Выбор есть? Выбор есть всегда. Или есть или не есть!

Путей, которые, предположим, увеличат объемы работ в 2 раза, может быть много.

Задачи имеют самое непосредственное отношение к стратегии. Задачи вливаются в стратегию и определяют то, как именно вы дойдете до намеченной цели.

Ставьте заведомо трудновыполнимые, но реалистичные задачи. Работайте на все 100% и ни на процент меньше, ваши сотрудники просто должны забыть о том, что существуют невыполнимые задачи.

Перед кем ставить задачи?

Возвращаемся к вопросу связанному со структурой вашей компании, которая, к настоящему моменту у нас уже определена и функционирует. Задачи ставятся согласно иерархии структуры.

Очень важно, если вы ставите задачу перед руководителем подразделения или отдела, чтобы он поставил эти задачи перед своими подчиненными точно также с теми же формулировками и указанием на определенные подробности, с какими задача была получена от вас.

Не забывайте про наш богатый родной русский язык. Важна согласованность действий сотрудников всех уровней, а это достигается путем однозначного четкого понимания терминов, определений, критериев.

В какой форме ставить задачи?

Рекомендуется переход к письменной форме передачи всех заданий с обязательным визированием всеми основными участниками. Это приводит к максимальной эффективности за счет того, что исполнители, ставя подпись, берут на себя дополнительную ответственность, исчезает вариативность исполнения по временному фактору.

Каким образом осуществлять управление процессом выполнения задач и осуществлять контроль?

Процедура управления зависит исключительно от вас и от вашего понимания в необходимости выполнения той или иной задачи.

Создайте промежуточное подведение итогов. Наиболее оптимальная форма поставить задачи и управлять их исполнением на совещаниях или отчетных встречах.

При проведении подобных мероприятий мы, в том числе, осуществляем промежуточный контроль соблюдения сроков и качества работ, согласовываем взаимодействие сотрудников одного или нескольких подразделений, когда необходимо добиваемся коллективного принятия решений, позволяем сотрудникам самостоятельно отслеживать достигаемые результаты.

Смысл процесса контроля заключается в постоянном стимулировании персонала в продолжении движения в направлении позволяющем достигнуть намеченных целей.

Если вы не определили четкий результат – цели могут быть не достигнуты. Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. Для сотрудников задача это их ключевая цель и они должны ориентироваться на нее. Для вас же важен итог.

Сотрудники могут сами ставить себе цели. Нужно ли это?

Во-первых, готовность самостоятельно ставить самому себе цели на основе общих целей компании или установок, полученных от владельцев компании крайне низка.

Не нужно ждать этого от сотрудников. Большинство ждет целей от вас и это хорошо для рядовых сотрудников, но плохо для руководителей. Плохо когда все ждут и не могут сформулировать цели для своего отдела.

Может ли развитие компании быть целью?

Цель любой организации – увеличение ее стоимости. Целью не может быть постоянное развитие. Нельзя развиваться до бесконечности. Что развивать? Как? Куда и зачем? Например, цель жизни – чтобы жить.

Целью жизни не могут быть банальные вещи – посадить дерево, построить дом и вырастить сына.

Как между собой связаны стратегия и цели?

Стратегия это путь для достижения цели. Думаю, взаимосвязь понятна.

Невозможно отследить исполнение по каждой поставленной задаче. Как быть?

Ответ прост: во-первых, не пытайтесь ставить контроль за выполнением задач, по которым нельзя отследить исполнение.

Ряд таких задач, по которым невозможно произвести контроль исполнителями будут попросту игнорироваться.

Существуют промежуточные задачи, которые могут улучшить результат, но не всегда их можно проконтролировать. Их и не нужно отслеживать!

Здесь речь идет о достижении результата.

ВАЖНО (ИТОГ):

- Если вы не знаете к чему идете, то какая разница куда, как и с кем идти?;

- Цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности;

- Ставя цель, не забудьте об амбициозности. Подумайте, что можно предпринять, чтобы появилась возможность увеличить желаемый показатель;

- Обосновывать цели не нужно. Они должны быть однозначно понятны;

- Формулировка цели должна сама по себе вдохновлять персонал на ее достижение;

- Цели должны быть зафиксированы на бумаге;

- Цели нельзя рассматривать как нечто неизменное;

- Цели компании и цели сотрудника должны быть сонаправлены и взаимосвязаны;

- Берите на себя ответственность за достижение поставленных целей;

- Ставьте заведомо трудновыполнимые, но реалистичные задачи, ваши сотрудники просто должны забыть о том, что существуют невыполнимые задачи;

- Ставьте задачи в письменной форме;

- Если вы не определили четкий результат – цели могут быть не достигнуты;

- Цель любой организации – увеличение ее стоимости.