Делегирование

Делегирование

Делегирование дается особенно тяжело тем, кто недавно стал руководить коллективами. Это своего рода «детская болезнь» руководителей. Они не хотят терять профессиональный статус и власть эксперта.

Они хотят оставаться в определенной обстановке, контролировать все, минимизировать риски. Они верят, что могут сделать работу лучше подчиненных. Они считают, что у них нет времени на то, чтобы делегировать работу подчиненным или обучать их. И, наконец, они просто не знают технологии делегирования.

Это часто заканчивается тем, что такой руководитель начинает работать все больше и больше, остается на работе «круглые сутки», берет работу домой и в итоге все равно теряет контроль над подчиненными или теряет здоровье.

При этом его подчиненные остаются безынициативными исполнителями, а развитие подразделения или предприятия замедляется или останавливается. Ситуация может усугубляться и самими сотрудниками, которые с удовольствие делегируют шефу свои обязанности, принимают его помощь.

Делегирование выгодно руководителю и подчиненному. Оно является ключевой деятельностью всякого управляющего, при этом прямой и косвенный эффекты весьма значительны. В идеале любая деятельность менеджера в узких рамках любой структурной единицы или функции должна быть сведена к нулю, за исключением некоторых операций из функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Следует напомнить, что исследования, проведенные в России, выявили следующую тенденцию, чем больше у руководителя подчиненных, тем больше он работает. Но тем больше он устает и тем более опасен как для своего здоровья, так и для финансового здоровья предприятия (учитывая последствия возможной ошибки). Выбор всегда за вами, уважаемые руководители. Оставить все, как прежде, или что-либо сделать лично для себя.

Чтобы появилась способность делегировать, следует задать себе вопросы:

- Что делегировать?

- Как делегировать?

- Что не делегировать?

- Когда делегировать?

Ответ на этот вопрос простой. Делегировать надо всегда, когда вы чувствуете, что перегружены текущей работой, что у вас не хватает времени, когда вы вынуждены задерживаться на работе по вечерам и брать работу на дом.

Что делегировать?

Для того чтобы определить что надо делегировать подчиненным необходимо ответить на вопросы:

- Какие действия и функции отнимают у вас больше всего времени?

- Какие из этих действий и функций, в принципе, могли бы исполнять подчиненные?

Составьте себе список этих действий и функций. Вот их и надо делегировать. Определите, что можно делегировать прямо сегодня, а что вы будете делегировать после соответствующей подготовки сотрудников.

Имейте в виду, что можно делегировать:

- часть или всю операцию;

- часть или всю функцию;

- часть работ или весь их объем.

Как делегировать?

Задайте себе еще один вопрос. Почему вы до сих пор не делегировали действия и функции, которые вы уже включили в списки, отвечая на предыдущие вопросы? Может быть, у вас не было времени. Но в этом случае оно у вас так никогда и не появится.

Может быть, к делегированию не готовы ваши подчиненные. Но если это так, то это тоже ваша вина. Вы или подобрали не тех сотрудников себе в штат, или не подготовили их соответствующим образом. А ведь это одна из основных задач руководителя - делать из подчиненных эффективных сотрудников. Действительно, прежде чем делегировать, надо подготовить к этому подчиненных. В соответствии с моделью ситуационного лидерства полному делегированию предшествуют три стадии развития подчиненных.

Первая стадия, когда подчиненный только пришел в коллектив или только переведен на новую должность. Он еще плохо знаком с содержанием собственной работы и способами ее исполнения. В этой стадии сотрудник нуждается в четких однозначных указаниях о выполнении работы.

Обычно это производится в виде инструкций, которые содержат следующие пункты:

- Что нужно сделать?

- Как это нужно сделать?

- Какие ресурсы для этого есть?

- В какие сроки должна быть выполнена работа?

- С кем можно и нужно взаимодействовать при выполнении работ?

- Кто будет руководить работами?

- Кто будет контролировать выполнение работ и результаты?

- Что является критериями выполнения работы?

Такие инструкции могут быть устными. Но для нового сотрудника может быть важнее письменная инструкция, к которой он может обратиться для выяснения каких-то подробностей, не отвлекая начальников на незначительные вопросы. Такими инструкциями могут быть различные регламенты или технологические карты, а также различные инструкции. Но все же базовым документом остается Должностная инструкция для данного рабочего места.

То есть на практике руководители редко четко выполняют инструктирование даже на первом этапе жизни сотрудника в организации.

Часто указания руководителей, особенно для сотрудников аппаратов управления компаниями, звучат как в русской сказке: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». То есть, с одной стороны, сотрудник получает полную свободу действий (вроде делегировано все), с другой стороны, непонятно, какой результат, каким способом, какими ресурсами и в какие сроки должен быть получен.

Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимые права, ресурсы и функциональная ответственность, т. е. ответственность за результат собственных действий подчиненных при исполнении работы.

Управленческую ответственность, т. е. ответственность за результаты работы подразделения или организации, продолжает нести руководитель.

На второй стадии сотрудника начинают обучать тому, как он самостоятельно может исполнять работу. Обучение проводит или первый руководитель, или назначенный им наставник, или специальные внутренние или внешние инструктора. Сотрудника обучают эффективным способам исполнения работ. То есть поэтапно снимаются вопросы: как нужно делать работу и в какие сроки? Что является критерием исполнения, и как будет оцениваться работа?

На третьей стадии сотрудник может эффективно работать самостоятельно и нуждается только в поддержке руководителя.

Руководитель на этой стадии сообщает сотруднику:

- что нужно сделать,

- какие ресурсы для этого есть,

- с кем взаимодействовать,

- процедуры контроля.

Сотруднику делегируются полномочия самостоятельно принимать решения о способах исполнения и сроках работ.

Четвертая стадия - это стадия полного делегирования. На этой стадии руководитель сообщает сотруднику только, что надо сделать и как будет контролироваться работа. При этом сотруднику делегированы полномочия принимать оперативные решения по необходимым ресурсам и взаимодействию внутри коллектива.

Другими словами, сотрудник способен действовать по заранее утвержденным руководителем планам (если такие планы есть), не отвлекая этого руководителя на решение даже сложных, но повседневных вопросов. Таким образом, за руководителем, по отношению к данному сотруднику, и остаются основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Руководитель, наконец, занялся своим делом - управлением.

Есть еще и пятая стадия, это когда сотрудник начинает принимать участие в управлении в роли эксперта или переводится на руководящую должность.

Десять ключевых советов:

- Правильно подбирайте исполнителей. Помните: неверно подобранный работник увеличивает нагрузку на вас лично.

- Делегируйте работу немедленно.

- Предоставляйте достаточно времени, информации и ресурсов для выполнения работы.

- Ясно излагайте мысли и цели.

- Удостоверьтесь, что все поняли суть делегируемой работы.

- Регулярно проводите контроль выполнения, ведите учет.

- Будьте открыты для просьб сотрудников в разъяснениях.

- По достоинству оценивайте результаты работ, хвалите.

- Развивайте и обучайте подчиненных.

- Помните, что ответственность в итоге несете вы.

Что не делегировать?

Какие же функции входят в пакет управленческой ответственности, которые никогда и ни при каких обстоятельствах никому не передаются?

1. Установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия или подразделения.

Эффективно пользоваться услугами профессиональных консультантов (маркетологов, аудиторов, психологов и т. п.), а также учитывать мнения (отличать от давления и манипуляций!) ваших непосредственных подчиненных, которые лучше знают реальность дел на местах. Но окончательное решение только за вами, ведь ответственность за судьбу организации несете вы, и только вы. И в случае ошибок в стратегии нет никакой пользы в предъявлении кому-либо претензий.

2. Контроль результатов по опорным точкам и срокам.

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля над исполнением. При этом его важно строго отличать от контроля внутри подразделений организации.

3. Необычные исключительные дела, т. е. это такие задачи, которые никогда не имели места в вашей организации и, возможно, даже в вашем опыте. Здесь необходимо только ваше личное участие, так как это сопряжено с большой степенью риска для деятельности организации в целом.

4. Задачи, связанные с высокой степенью финансовых рисков (кредиты, закупка нового ассортимента товаров или расширение услуг, оборудования, переход на другие формы учета, изменения выплат персоналу и т. д.).

5. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

6. Дела строго конфиденциального характера.

Принципы передачи полномочий:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями и ресурсами для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

• передаются лишь полномочия. Ответственность не делегируется. Она может приниматься сотрудником на себя или не приниматься. И вы никогда не будете уверенны в том, принята такая ответственность или нет. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: - восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных и значительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Некоторые аксиомы делегирования:

Научись решать простые проблемы - сложные будут решены сами.

Хочешь делегировать ответственность - умей приказывать, инструктировать и рекомендовать.

Правильное делегирование - это решение, «что я не делегирую».

Если руководитель не умеет делегировать, это за него делают подчиненные.

«Самоделегирование» подчиненных - медленный, но верный путь к потере власти руководителем.

Подчиненный, выполняющий приказы и не имеющий возможности для собственных решений, может превратиться в предателя - не по злобе, а по слабости.

Иногда, у кого чаще, у кого реже, бывает, что подчиненные не исполняют указания. Основное средство воздействия на не дисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании.

Однако практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры не приносят.

Для того чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Наиболее общими причинами неисполнения указаний теория предлагает считать следующие:

- низкий уровень квалификации исполнителей;

- низкий уровень квалификации руководителей;

- неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача;

- нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения.

Любой приказ, который может быть понят и истолкован неправильно, будет понят и истолкован неправильно.

Если руководитель не может четко сформулировать указание, приказ, задачу, то не стоит рассчитывать, что подчиненные выполнят ее так, как это было задумано.

Перед отдачей приказа или указания начальник обязан убедиться, что подчиненный знает, как исполнить задачу, умеет исполнять, у него будет возможность исполнить задачу, и подчиненный знает об этой возможности.

Если на один из пунктов (знает, умеет, есть возможность и о возможности известно) начальник отвечает себе «нет», то вероятность неисполнения указания чрезвычайно велика, а это значит, что не стоит рушить свой авторитет и отдавать указание, которое не будет исполнено.

Приказ или указание должны быть сформулированы ясно, не допускать двойного толкования и не вызывать сомнений у подчиненного

Социальные психологи посчитали, что люди, если не применяют специальных инструментов взаимопонимания (специально или неосознанно), понимают друг друга всего на 10%, но считают, что поняли на все 100%.

Указания через третьих лиц отдаются только письменно

Из личного опыта хочется добавить. Если я знал, что указание, отданное мне, занесено в такую книгу, то я (да и все, кто в то время работал рядом со мной) точно знал, что если дело не будет сделано и не появится соответствующей отметки в этой Книге, меня обязательно пригласят для выяснения причин. Мягкое напоминание секретаря дня за три до срока сдачи работы тоже было очень полезным некоторым «забывчивым» сотрудникам.

Сотруднику не могут отдаваться указания или приказы, ставиться, задачи не имеющие отношения к его служебным обязанностям или направленные на нарушение законов, нанесение вреда другим людям.

Если сотрудники все-таки получают такие указания, они имеют и моральное, и законное право их не исполнять. Однако в этом случае они вступают в конфликт со своими руководителями, что может привести к разным последствиям, в том числе и к потере сотрудника. А это невыгодно предприятию, если этот сотрудник - специалист.

В некоторых организациях в Должностных инструкциях в разделе Обязанности сотрудника вставляют пункт, по которому сотрудник обязан: «Исполнять другие распоряжения руководства». Этот пункт позволяет использовать сотрудников не по их должностному предназначению. Но он же перекашивает мораль в организации, что ведет к снижению эффективности этой организации.

Я убедил себя, что следует больше доверять тем, кто учит, а не тем, кто приказывает. Августин

Содержание приказа, указания или инструкции состоит так же, как и план, из следующей информации:

- кто исполняет;

- что исполняет;

- когда или за какой срок;

- каким способом;

- какими ресурсами;

- с кем взаимодействует;

- кто руководит исполнением задачи;

- кто и как контролирует;

- каковы критерии исполнения указания.