...для того, кто искусен в изменениях, даже хаос упорядочен

Чжуихэ цзи»

Восемь принципов, которые меняют мир

Автор: Ю. Адлер

Появление новой версии международных стандартов на системы качества ИСО серии 9000:2000 можно рассматривать как одно из проявлений глобального процесса перемен, связанного с формированием новой парадигмы. Попытаемся прокомментировать восемь принципов, положенных разработчиками в основу этого семейства стандартов

1 ОРИЕНТАЦИЯ (ИЛИ ФОКУС) НА КЛИЕНТА (ПОТРЕБИТЕЛЯ)

Что же особенного в этой формулировке? Вроде бы ничего. Но давайте посмотрим, что за ней скрывается. Мы с детства как аксиому принимали утверждение: покупатель всегда прав. Да только кто же относился к этому лозунгу всерьез? И если он зазвучал всерьез, значит, что-то происходит с рынком? И действительно, рынок продавца, царивший в мире не одно столетие, где-то в середине 70-х годов прошлого века как-то незаметно исчез. Исчез, и сначала этого почти никто не заметил. Мы не можем указать точной даты.

А между тем рынок потребителя отличается от рынка продавца почти так же, как разнятся галактики. Как рассуждал типичный производитель на «старом» рынке? «Я, — говорил он, — посвятил свою жизнь данному виду бизнеса. Я долго учился, потом работал на разных должностях, делал карьеру, накапливал опыт. Смешно думать, что покупатель может посоветовать или подсказать что-нибудь полезное в моем деле. Пусть знает свое место! Я лучше знаю, какую продукцию можно создавать при современном уровне развития техники. Вот ее я и делаю. Лучше продукции быть не может. А клиент... Он просто ничего не понимает, но мы его убедим мощной рекламой. Важно, чтобы он, в конце концов, осознал, что наша продукция — это именно то, чего ему так не хватает для полного счастья. Если реклама его убедит — он придет и купит. Остальное — его проблемы. Да и куда ему, собственно, деваться? У нашего конкурента что ли лучше? Сомневаюсь». Вот и весь разговор.

Такой подход, конечно, сопряжен с известным риском. Надо затратить значительные средства и время на разработку продукции, закупку сырья и комплектующих, запуск производства да и на рекламу тоже. Затем надо заполнить склад, а когда начнутся продажи, поддерживать запасы на оптимальном уровне. Зато потом, при удаче, конечно, можно собрать урожай и насладиться его плодами. Главное, чтобы производство не останавливалось ни на секунду, пока есть спрос.

Какой же логики должны придерживаться мы теперь? Можно сказать — прямо противоположной. Ведь только в условиях дефицита можно заставить клиента покупать то, что ему навязывают. Форду было легко продавать автомобили только черного цвета, поскольку другого просто не было. Попробовал бы он сделать это теперь, когда можно заказать автомобиль, например, под цвет нового платья. Сегодня, если мы хотим добиться успеха, а мы его хотим, приходится до начала разработки новой модели продукции идти к потенциальным потребителям и тщательно выяснять, что именно они хотели бы купить. И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать современную технику и технологии для максимально возможного приближения продукции к такой, какую желает потребитель.

Теперь основная ставка предприятия делается на маркетинговые исследования и анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство. Начав производство, мы должны как можно более точно знать, кто, когда и по какой цене купит нашу продукцию. Иначе риск становится непомерным. Уже только этого достаточно, чтобы «вывернуть наизнанку» всю нашу организационную структуру и изменить систему отношений между людьми в процессе работы. Но дело этим не заканчивается.

Нас теперь не слишком интересуют отдельные случайные клиенты, т.е. сам по себе факт покупки неплох. Но на этом далеко не уедешь. Лучше иметь постоянных клиентов, которые покупают только у нас, да еще приводят своих друзей, родственников и знакомых. Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Кроме того, что они обеспечивают нас работой, их действия служат фирме лучшей рекламой, эффективность которой несоизмерима с тем, что мы сами можем делать в этой области. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость.

А как добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа.

Первый. Не ограничиваться удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать его невысказанные желания и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата.

Второй. К каждому потенциальному клиенту — индивидуальный подход. Это влечет за собой такие далеко идущие последствия, как отказ от принципов массового производства. Речь идет не об уменьшении, а скорее, наоборот, об увеличении его объемов благодаря расширению спроса. При таких объемах производства его нельзя назвать частной лавочкой по индивидуальному пошиву одежды. Это, по существу, новый вид производства. У него еще нет общепринятого русского названия. Мы называем его рачительным или щадящим производством. Его изобрели в Японии.

Именно в этой стране еще в 50-е годы нашлись люди, которые поняли, что на рынке грядут перемены. И не только поняли, но сумели подготовиться и получить, благодаря этому, устойчивое конкурентное преимущество. Можно полагать, что это стало одной из причин так называемого японского экономического чуда.

Рачительное производство радикально меняет организацию всей производственной или обслуживающей системы, делая ее более «поджарой», чем у традиционных предприятий. Это ведет к существенной экономии всех видов ресурсов (примерно вдвое). Вот где таится возможность ресурсо и, в частности, энергосбережения. Именно здесь можно ожидать объединения стандартов ИСО серий 9000 и 14000. Важно не допустить даже признаков конфронтации между требованиями к качеству и к экологии.

Еще одно следствие ориентации на потребителя — глобализация рынков, которая легко проходит сквозь государственные границы и в будущем грозит изменить роль государства, по крайней мере, в экономике, что уже наблюдается, например, в Европе. Но дело не только в этом. Глобализация резко усиливает конкуренцию, что ведет к агломерации предприятий и организаций в пестрые рыхлые структуры.

Таким структурам несподручно конкурировать на жестких рынках. Поэтому естественно ожидать развития двух процессов. С одной стороны, эти конгломераты будут вынуждены искать новые методы организации и управления, с другой — рост корпораций приведет к ослаблению конкуренции за счет монополизации рынков. Э. Деминг предсказывал появление структур, резко снижающих накал конкурентной борьбы без угрозы стагнации. Новыми лозунгами нашей жизни будут: «Потребитель — король», «Потребитель — главное действующее лицо в нашем бизнесе». Нет потребителя — нет и нас.

2. ЛИДЕРСТВО

Весь XX в. люди усердно совершенствовали производство. И вот уже замаячили призраки заводов-автоматов, роботизированных предприятий, куда не ступает нога человека... Увы, как ни крутились, как ни вертелись, а без человека, оказывается, не обойтись. Причем человеку отводится самая активная роль — роль лидера.

Мы не против заводов-автоматов и городов будущего, рождающихся в мечтах фантастов. Но все, что делается на этой земле, в конечном счете делается людьми и для людей. Иногда приходится слышать, как субъективное суждение какого-то человека (подумаешь!) противопоставляют объективной Истине с большой буквы. Это, видимо, заблуждение. На рынке решает субъект, а не робот-автомат.

Итак, XX в. оставил нам послание:

«Никакое серьезное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерских функций». Выходит, мало быть начальником, надо еще стать лидером. Системы управления организациями, руководство проектами, создание и использование систем качества — все это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Более того лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Ее наступление — это только вопрос времени.

Проблемы лидерства и власти тесно связаны. А власть обычно подразумевает силу. Так вот, в новых экономических условиях прямое применение силы, как правило, вообще не ведет к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуются энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.

Лидер — это человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.

Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Дело в том, что, вопреки привычному мнению, ответственность нельзя назначить приказом. Ее можно взять на себя только добровольно, лучше всего, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит. Ее надо подкреплять полномочиями. А полномочиями наделяет власть.

При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между добровольно взятой на себя ответственностью и полномочиями, которыми человека наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса становятся одной из главных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо еще обеспечить взаимодействие (прежде всего, по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.

В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется.

По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером.

Руководитель — лидер — необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъема, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.

Без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и ее видение. Особый вопрос — взаимотношения лидера с культурой организации, роль которой трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в культуру организации некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер, да и то не всегда, может себе позволить проводить такие перемены относительно малой кровью.

Руководитель, желающий стать лидером, попадает в настолько необычную для него ситуацию в большинстве случаев, что остро встает вопрос об обучении лидерству. Время требует лидерства. Приравнивание лидерства к руководству, что часто встречается, представляется нам принципиальной ошибкой.

3 ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Чем больше люди, работающие в организации, действуют ей во благо, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Вот только как этого достигнуть? Испробовано множество вариантов. Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями «лидер — команда».

А это значит, что теперь организация представляется нам скорее как система взаимодействующих команд, нежели жесткая иерархическая вертикаль. Команда — это «троянский конь», призванный разрушить традиционную организацию, поскольку она уже не вполне соответствует реалиям современного рынка. С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции.

Одна из них связана с ростом объема ресурсов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Все это в целом положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса.

Вместе с тем усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растет число управленцев, быстро идет процесс обюрокрачивания организации. И это, несомненно, отрицательно влияет на судьбу организации, на вероятность ее выживания.

Вот тут-то и появляется команда, чтобы соединить достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма, как проект. Можно говорить даже о «проектном стиле жизни». Проект приходит в организацию либо извне, либо в результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством.

Типичный внешний проект — появление нового клиента, внутренний проект — разработка и внедрение системы качества. Во всех случаях при возникновении проекта кто-то в организации должен взять на себя ответственность за его реализацию и получить полномочия в виде «собственника» или «владельца» проекта. Тогда он (или она) сможет реализовать свои лидерские функции. Но для этого ему нужна команда, которая обычно набирается из добровольцев по конкурсу.

Первый шаг к налаживанию отношений в команде — делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие — один из самых важных элементов творческого климата, способствующего эффективной работе на жестких рынках. Оно создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлеченности персонала, как и делегированию полномочий.

Вовлеченность команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, т.е. при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении — в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.

Можно сказать, что новая задача в отношении персонала — это превращение наемных работников в сотрудников. Это один из ключевых вопросов. Наемный труд существовал на протяжении многих веков. Почему же теперь он перестал нас устраивать? Ответ заключается в том, что изменение природы рынка заставляет нас менять отношения между людьми в процессе производства, в бизнесе.

Логика наемного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. В конце концов, обанкротится эта фирма, найдется другая. Сотрудник, в отличие от наемного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и ее судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, по возможности, совпадали с целями организации.

Удивительные возможности открывает такой подход. Следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания сотрудников. Это изгоняет у них страх, развязывает инициативу и порождает энтузиазм. Кроме того, отказ от наказаний делает ненужной ложь в качестве инструмента управления (или, лучше сказать, манипулирования). На рынке потребителя ложь — смертельно опасна, ибо порождает ошибочные решения, часто несовместимые с сохранением бизнеса. Рынок продавца покойно жил во лжи. Теперь это невозможно.

В такой команде каждый хорошо поймает свою роль и стремится играть как можно лучше. Возникают неодолимoe желание учиться и чувство командной игры. Каждый хочет гордиться своей работой, к чему призывал Э. Деминг. Чтобы представить себе, насколько новая ситуация не обычна, обратим внимание на то, что в новом мире нет места такому привычному институту, как профсоюзы. Действительно, если цели сотрудников совпадают с целями организации, то нет нужды в специальной прослойке, созданной для поиска компромиссов.

Мы еще не говорили о деньгах. Конечно, материальное стимулирование играет не такую важную роль, как уже рассмотренные стимулы, но, все-таки, оно тоже важно. Важным условием вовлеченности сотрудников представляется отказ от фиксированных окладов и связи материального стимулирования с коммерческими результатами организации. При этом исчезают как премии — инструмент разрушения морального климата в команде, так и штрафы — инструмент перекладывания с больной головы на здоровую.

В таких условиях сотрудник не от начальства получает оклад, а сам зарабатывает на жизнь. Причем зарабатывает интересным творческим трудом, а «начальство» всячески помогает ему в этом. И они оба получают от работы удовольствие. Возможно, кто-то подумает, что тут рассказывают очередную утопическую сказочку.

Но это не так, это — не очередная социальная утопия, скорее, это перечень минимальных условий для успешного ведения бизнеса. А бизнес, в свою очередь, становится все более социально ориентированным, и это совершенно естественно, поскольку, чем жестче рынок, тем важнее использовать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого их надо раскрепостить и сделать соучастниками. Речь, конечно, не идет об уравниловке, которая, как мы знаем, ведет к стагнации.

4 Процессный подход

Разработчики обсуждаемой системы принципов полагают, что все виды действий, совершаемых в некоторой организации, имеет смысл рассматривать как процессы. Под процессами понимают логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы.

В некотором смысле такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. И это не случайно. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов.

Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы.

Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы (в соответствии с принципом Парето 80:20);

4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т.е. к ресурсам;

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель.

Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы.

Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.

Такая точка зрения обозначается японским словом «дзидока» или «автономизация-. Фактически, автономизация — это способ разложения бизнес-процесса на «атомы» для организации их правильного взаимодействия. Критический аспект взаимодействия включает предотвращение всякого рода несоответствий с помощью подхода, который в Японии называют «пока-ёкэ», что соответствует нашему термину «дуракоустойчивость». Этот подход основан на исключении самой возможности следующей операции, если на предыдущей возникло любое несоответствие.

Естественно предположить, что каждое звено в бизнес-процессе, каждый его этап вносит добавленную ценность для конечного потребителя или клиента. Но на деле это не так. Лишь весьма незначительная часть этапов вносит свой вклад в осуществление мечты клиента. Большинство же из них обусловлены какими-то внутренними обстоятельствами производителя.

Устранение этих этапов из процесса не произведет на клиента никакого впечатления. А ведь на их осуществление расходуются и время, и деньги, да и другие ресурсы. Вот где таятся неисчислимые резервы улучшений!

Однако все не так просто, как кажется на первый взгляд. Допустим, мы обрабатываем на станке некоторую деталь, дабы придать ей форму, желанную для клиента. Очевидно, эта операция вносит для него добавленную ценность. Следующая операция связана с просверливанием в этой детали отверстия, что тоже желанно для клиента.

Но для осуществления этой операции мы кладем деталь на автопогрузчик и отвозим в соседний цех, где установлен сверлильный станок. Там мы кладем деталь в бункер, где она ждет своей очереди. Все эти операции безразличны клиенту. Но для их устранения требуется значительная переделка нашего бизнес-процесса, которая, помимо прочего, требует экономического обоснования.

Правда, процессная организация работ открывает перед учетом и экономическим анализом новые горизонты. Она позволяет перейти на методы прямого учета затрат, например в форме АВС-анализа, и пересмотреть традиционные подходы к оцениванию затрат на качество.

Таким образом, сочетание процессного подхода с управленческим учетом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни - основа новой организации, организации ХХI в.

5. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ

Одно дело — описывать какой-либо бизнес-процесс, совсем другое — представить целую организацию как систему взаимодействующих динамичных процессов. Но именно это и предполагает пятый принцип. Легко себе представить, как при таком взгляде изменятся практически все задачи менеджмента. Здесь, прежде всего, предполагается командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями, к чему настойчиво призывал Э. Деминг.

Но этого мало. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведет к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением, стратегическими целями и т.п.

Одновременно требуется механизм для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места, тогда планы можно корректировать по ходу дела. Для этой цели в Японии был разработан процесс, известный как «хосин канри», или «структурирование политики». С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации.

Долгое время в этой области господствовал чисто финансовый подход. Но за последние 10 лет ситуация заметно меняется. Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение прежде всего для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить еще оценки: удовлетворенности клиентов, эффективности процессов в организации и удовлетворенности собственных сотрудников («сбалансированная система показателей»).

Системный подход ведет к пересмотру наших представлений об организации. Этот принцип, как и все остальные, ведет к пересмотру логики бизнеса.

6. ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ (ИЛИ НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ)

«Все течет, все изменяется», и только сами перемены неизменны. Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: внутренний и внешний. Внутренний повод — очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что угодно завтра, лучше, чем сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайзен». Кайзен — это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок.

Систематически улучшая процессы, они получили возможность постепенно снижать цены, причем не за счет снижения доходов или демпинга, а благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, а это, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба. (Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга».)

Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг — совершенствование работы команды, прежде всего, путем систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это — область третьего принципа: вовлечение персонала.

Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. У японцев на этот счет существует целая философия, называемая «5S».

Таблица 1

Японцы исходят из того, что порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях — взаимосвязаны: чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее наши мысли. Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка, для чего и предлагаются пять процедур (табл. 1).

Прокомментируем кратко названные шаги.

Первый шаг — организованность — направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Нужны ли, например, на рабочем месте документы, которыми мы не пользовались в течение последнего года? Ответ ясен: их стоит хранить, если вообще стоит, централизованно. На рабочем месте они только мешают. А как быть с документами, которые нужны реже, чем раз в месяц? Их, может быть, не стоит уносить очень далеко, а организовать хранение в офисе.

Другое дело документы, требуемые ежедневно или ежечасно. Их-то и надо держать на рабочем месте или близко от него. Лучше всего, чтобы в работе была только одна вещь. Следует также заранее продумывать и подготавливать все, что потребуется на текущий день.

Второй шаг — аккуратность — предполагает тщательный анализ текущего положения дел для выявления путей и причин движения каждой вещи. Это позволит найти удобные места для хранения всех вещей и наиболее целесообразные маршруты их перемещения. Не правда ли, напоминает модные у нас в свое время работы в области научной организации труда (НОТ)? Правда, некоторые нюансы в работах по НОТ мне не встречались. Например, требование «дать имена всем вещам», чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: «дай мне эту штуку».

Поскольку такая просьба неопределенна, она влечет за собой непонимание, а значит, и потерю времени. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определенном месте может служить средством прослеживаемости.

Дополнительная помощь в быстром поиске нужных вещей — их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещенность. Конечно, при хранении тяжелых, громоздких или негабаритных вещей важно учитывать требования техники безопасности.

Забота о чистоте — дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причем, всегда. Речь здесь идет не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Я видел рабочих на сборочном конвейере одного из японских автомобильных заводов. У нас они вполне могли бы выступать как гимнасты первого разряда.

Стандартизации способствуют такие вещи, как визуализация, ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится, карты трудностей и квантификация. То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

Наконец, чтобы все сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Точнее, самодисциплина, основанная не на страхе наказания, а на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения. Сочетание всех «5S» создает основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.

Там, где удается внедрить этот универсальный подход, можно говорить об окружающей среде «всеобщего качества». Непрерывное совершенствование людей и окружающей среды создает предпосылки для совершенствования бизнес-процессов.

Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами. Самый распространенный из них — использование цикла Шухарта—Деминга. Деминг привез этот методологический прием в Японию, где утверждал, что идея принадлежит У. Шухарту. Японцы же восприняли его как цикл Деминга. Он получил в Японии огромное распространение и стал фундаментом принципа постоянного улучшения. Теперь мы, чтобы восстановить "справедливость", используем в названии оба имени.

Сам цикл обычно представляется графически в виде круга, разделенного на четыре квадранта. Сверху по часовой стрелке каждый квадрант символизирует одно из четырех последовательных действий: планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части), реализация (намеченного плана), проверка или изучение (того, что получилось) и, наконец, изменение сложившейся практики, если фокус удался, или переход на следующий аналогичный цикл, в противном случае.

Прежде всего, цикл Шухарта—Деминга направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, "врагами": потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri — по-японски). Для успеха в этой борьбе во время всего бизнес-процесса или его отдельного этапа надо задавать некий набор систематизированных вопросов (табл. 2).

Эти вопросы часто обозначают как W,W — по первым буквам английских вопросительных слов. Ответы на поставленные вопросы хорошо помогают взглянуть на бизнес-процесс и его элементы критически и "нащупать" пути возможного улучшения. Полезны и другие инструменты.

Таблица 2

Например, знаменитый «рыбий скелет» или диаграмма Исикавы — один из семи простых инструментов статистического контроля качества, речь о которых еще впереди. В основу схемы Исикавы положен принцип «4М», позволяющий классифицировать все возможные группы воздействий на процесс или его элемент.

Эти четыре класса суть:

- материалы (сырье и комплектующие, а также услуги внешних организаций);

- оборудование (станки и агрегаты);

- методы (технологии и подходы к организации производства);

- и, наконец, люди (все те, кто так или иначе участвуют в нашем деле).

(По-английски названия всех четырех градаций начинаются с буквы «М».) Иногда, в более сложных случаях, приходится подключать еще одну классификацию, связанную с метрологией, с измерениями важных для клиента характеристик. И тоже на «М».

Такой анализ помогает, в частности, понять, что кроме основных процессов есть еще не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и ремонта оборудования. Еще в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название «Всеобщая эксплуатация оборудования (ВЭО)» (Total Productive Maintenance, TPM). Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удается организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг.

В TPM, как и во многих других случаях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет командная форма организации работы. Такая, например, как кружки качества. Они благоприятствуют не просто улучшениям, что, конечно, само по себе хорошо, но обучению в процессе улучшений, что гораздо важнее. Вообще совершенствование без обучения — пустое занятие. Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

- придание работе творческого характера;

- сплочение команды;

- повышение квалификации сотрудников;

- снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквалифицированных действий.

В конечном счете знания — это товар, причем товар дорогой и пользующийся повышенным спросом. Так почему бы не заняться его производством и продажей? Такого рода вопрос волновал людей последние полвека и привел к четырем группам связанных между собой проблем:

1) обучение и самообучающиеся организации;

2) качество и инновации;

3) научные исследования и производство;

4) управление знаниями.

Самообучающиеся организации можно рассматривать как структуры, строящиеся на основе стандартов ИСО серии 9000. Это следующий этап в их развитии. Внедрение стандарта — только первый шаг на пути постоянного совершенствования, это только пропуск в клуб «фанатиков качества». Самообучение ведет к системным переменам в организации, радикально меняет жизнь людей на работе. Оно создает предпосылки для новаторства, для внедрения инноваций.

Долгое время новации рассматривались как антипод качеству, поскольку они разрушали документированную систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому гармонизация новаторства и качества была неизбежной. Можно полагать, что именно введение постоянного улучшения в число принципов системы качества решает в принципе задачу гармонизации.

В ткань постоянного улучшения постоянно вплетаются проблемы, связанные с наукой, научными исследованиями и разработками, организацией и проведением научных экспериментов, как в натуре, так и средствами имитационного моделирования.

Наука, с одной стороны, обеспечивает создание и внедрение инноваций, т.е. обеспечивает запуск в производство конкурентоспособной продукции и услуг, а с другой — рассматривается как инструмент добывания и утилизации знаний, возникающих непосредственно в ходе производства. Среди научных подходов, важных для производства, особую роль играют методы планирования экспериментов, способные обеспечить получение требуемой информации самым эффективным и дешевым путем.

Управление знаниями, которое появилось совсем недавно, в 90-е годы прошлого века, стремительно ворвалось в мир бизнеса, вызвав бурю обсуждений, которые активно продолжаются. Еще предстоит оценить роль этой концепции по достоинству.

Заканчивая этот затянувшийся раздел, отметим, что до сих пор мы говорили о совершенствовании «в малом», без радикальных перемен. Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже природы бизнеса.

Такое совершенствование называют реинжинирингом, или реорганизацией бизнеса. (По-японски — «кайро».) Здесь, несмотря на юный возраст этого направления (всего каких-то 10 лет), мы также видим большое разнообразие подходов: - от классической концепции, через идею непрерывного реинжиниринга, к «биологической концепции организации».

7 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ НА ОСНОВЕ ФАКТОВ

Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются, иногда целенаправленно, иногда сами собой, при этом всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия разнообразных решений.

Конечно, здесь нет решений на все случаи жизни. Велик элемент неопределенности. Велико разнообразие ситуаций и задач. И все же можно попытаться создать некий алгоритм.

Прежде всего возникает проблема показателей, которые представляют интерес для принятия решений. Некоторое время казалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Однако постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны, прежде всего, владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, наконец, конкурентам.

Но это отнюдь не все заинтересованные стороны и далеко не все важные аспекты деятельности. Для выявления всех важных показателей, как было отмечено, предложена сбалансированная система показателей.

Кроме финансово-экономических, эта система включает еще три группы показателей. Вторая группа — показатели удовлетворенности клиентов (потребителей, покупателей) нашей продукцией и услугами. Третья группа относится к характеристикам внутренних бизнес-процессов. Наконец, четвертая — это показатели возможностей для обучения и роста персонала.

Совокупность четырех множеств как раз и составляет сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации.

Показатели, сформулированные на уровне предприятия, важно ретранслировать на все уровни, вплоть до каждого рабочего места. В таком виде сбалансированные показатели становятся мощным инструментом принятия управленческих решений. Точность и эффективность таких решений заметно повышаются, если для каждого показателя у нас есть еще и эталон, т.е. такое значение, к которому следует стремиться.

Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, ясно: - чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения. Именно для поиска таких эталонов в начале 80-х годов прошлого века был разработан подход, получивший название «бенчмаркинг».

В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение показателей конкурентов позволяет наметить целевые значения, эталоны для нас.

Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. Сравнивались, например, медицинские учреждения с фирмой по производству коммуникационного оборудования. Конечно, сравнивать можно не только показатели, но и стратегии, технологии, подходы и т.п. Сама процедура бенчмаркинга представляет собой определенную технологию.

Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Измерение можно определить как приписывание чисел вещам. Ясно, что измерение играет ключевую роль в процессе добывания фактов для принятия решений. Здесь в игру вступают теория измерений и метрология.

Теория измерений возникла в связи с тем, что жизнь заставила признать физическое измерение лишь одним частным случаем. Важно было научиться измерять психологические характеристики человека, экспертные оценки, да и просто школьные отметки. Все это привело к разработке достаточно сложной математической теории, важной, однако, для решения проблем, связанных с качеством. Да и не все сбалансированные показатели можно измерить в метрических шкалах, характерных для физических измерений.

Метрология заботится о соблюдении принципа единства измерений, об их сопоставимости, воспроизводимости, точности, правильности и несмещенности. Она определяет правила калибровки, юстировки, настройки измерительных систем.

Важно добиться включения метрологии в круг интересов систем качества, поскольку во взаимоотношениях этих направлений не все гладко. Кроме того, важно учитывать метрологические характеристики человека как элемента измерительной системы, что часто недооценивается.

Обеспечив надлежащее качество измерений, можно, наконец, приступить к сбору данных. Этот шаг предполагает включение измерительных процессов в блок-схемы бизнес-процессов организации. Сами же процедуры сбора данных могут опираться на технологии планирования эксперимента в тех или иных модификациях, на «пассивный» сбор данных или на имитационное моделирование. Выбор вида измерительных шкал и способа сбора данных влияет на методы обработки и представления данных.

Для сбора, представления и первичной обработки данных в Японии были разработаны знаменитые «семь простых инструментов статистического контроля качества». В их число обычно входят: контрольные листки, диаграммы Парето, схемы Исикавы, гистограммы, графики, контрольные карты и стратификация (расслаивание) данных. В мире накоплен огромный опыт использования этих методов.

Но семью простыми инструментами дело не ограничивается. Как «старые» методы Тагути, так и самые новые методы «Шесть сигм» оказывают существенное влияние на обсуждаемый нами седьмой принцип. Конечно, оба этих направления имеют самостоятельное значение, выходящее далеко за рамки обсуждаемых здесь вопросов.

В некоторых случаях приходится проводить «раскопки» в больших массивах данных с использованием всего арсенала современных статистических методов и использовать самые изощренные компьютерные программы.

Кроме того, при регулярных больших потоках данных возникает потребность в разработке и внедрении информационных технологий и информационных систем, число, разнообразие и сложность которых быстро нарастает. В связи с разработкой и внедрением систем качества особую роль приобретают так называемые CALS-технологии.

Принимать решения на основе фактов — значит отличать достоверные или надежные факты от ложных, сомнительных фактов или артефактов. Здесь на помощь приходит концепция «статистического мышления», которую У. Шухарт и Э. Деминг разрабатывали на протяжении добрых трех четвертей XX в.

Как часто бывает, название этой концепции способно ввести в заблуждение. Дело в том, что речь идет не столько о применении каких-то статистических методов, сколько о механизмах принятия решений менеджером.

В основе анализа — представления о вариабельности рассматриваемого процесса и ее компонентах. Любой процесс подвержен вариабельности. Но она может иметь разную природу. Если наблюдаемая вариабельность суть проявление только присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относительно стабильны и предсказуемы.

В таких случаях отклонения каких-то показателей от эталонов можно рассматривать как случайные. Тогда в процесс не стоит вмешиваться. Не надо принимать управленческих решений! Это и будет оптимальным решением. Другое дело, когда на естественный разброс накладывается особая вариабельность, обусловленная действиями людей, участвующих в процессе. Здесь-то, как раз, управленческое решение было бы вполне уместно. Более того, такое вмешательство приведет к желанным для нас результатам самым дешевым и самым быстрым способом. А если нас не устраивает системный разброс, надо принимать решения не изнутри, а снаружи, меняя саму систему.

Такой механизм, основанный на диагностическом анализе с помощью контрольных карт Шухарта, существенно снижает риски принятия неэффективных управленческих решений.

Таким образом, принимая решения на основе фактов, мы снижаем огромные потери от неэффективных управленческих решений и одновременно накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.

8. СОЗДАНИЕ ВЗАИМОВЫГОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ

Традиционные отношения «поставщик — потребитель» были очень удобны. «Козел отпущения» в лице поставщика всегда был под рукой. Теперь настали иные времена и появились новые лозунги, даже такие странные, как «возлюбите своих поставщиков».

В этом новом мире не выгодно покупать «по дешевке», поскольку на практике это оказалось «себе дороже». При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического регламента. Все это ведет к остановкам, задержкам и, в конечном счете к росту себестоимости продукции и услуг.

Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести к потере перспективных поставщиков. А поиск поставщика и налаживание отношений с ним — дело долгое, дорогое и не очень надежное. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками ценностей.

Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов создает новый тип отношений между поставщиком и потребителем, получивший название «комейкершип», что значит: «вместе сделаем, вместе выиграем». Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщик — потребитель.

Анализ взаимоотношений между поставщиками и потребителями показывает, что ограничиться только цепочками ценностей не удается. Действительно, каждое предприятие вступает в многочисленные разнообразные отношения. Так, наше предприятие может у одного поставщика покупать сырье, у другого — оборудование, у третьего — консалтинговые услуги и т.д.

Приходится говорить не о цепочках, а, скорее, о сетях организаций. И на горизонте маячит очень интересный вопрос о системах качества сетей организаций. Это, видимо, одно из направлений дальнейшего развития.

Поставщики — необходимое условие нашего успеха.

Нужно время, чтобы осмыслить тот «прекрасный и яростный мир», в котором мы оказались, и вызов которого мы обязаны принять, чтобы упорядочить окружающий нас хаос.