Полунин Сергей молод. Ему всего лишь по состоянию на февраль 2024-го, 34 года. Вместе с тем, в декабре 2023 года он попал в список доверенных лиц Владимира Путина на президентских выборах 2024 года.
Культ карго
Культ карго или карго-культ (англ. cargo cult — поклонение грузу) — термин, которым называют группу религиозных движений в Меланезии.
В культах карго верят, что западные товары (карго, англ.- груз) созданы духами предков и предназначены для меланезийского народа. В культах карго проводятся ритуалы, похожие на действия белых людей, чтобы этих предметов стало больше.
Понятие «карго-культ» нередко используется для описания аналогичных явлений в западной культуре. Обычно имеется в виду формальное применение тех или иных методологий.
Например, когда предприятие создаёт программу сертификации по ISO 9001, это обычно не предполагает каких-либо изменений в технологическом процессе, но сам факт сертификации может влиять на стоимость активов предприятия (поскольку заказчики подвержены карго-культу).
На текущем этапе развития экономики, когда конкурентная борьба стала особенно ожесточённой и организации вынуждены бороться за свое выживание и развитие, вопросы качества стали выходить на ведущие позиции.
Невозможно оценить, когда именно управление качеством стало выделяться в отдельную отрасль науки, однако в качестве определенной вехи можно обозначить опубликование Международной организацией по стандартизации семейства международных стандартов ISO 9000-87.
Этому событию предшествовало опубликование ряда аналогичных национальных стандартов, в том числе американских и британских. С тех пор международные стандарты серии ISO 9000 несколько раз переиздавались, становясь все более и более популярными.
На их основе разрабатывались и продолжают разрабатываться различные отраслевые стандарты, например, для автомобилестроения или авиастроения.
Однако, в самом начале XXI века, несмотря на все более возрастающую популярность, уже сформировавшаяся модель системы менеджмента качества (СМК) подверглась критике ряда специалистов, которые указывали на низкую эффективность внедрения такой модели в конкретной организации, или даже на отсутствие всякой эффективности.
Критики привели целый ряд аргументов, вот лишь некоторые из них:
• Системы менеджмента качества значительно и необоснованно увеличивают объем документооборота.
• Системы менеджмента качества не приносят особой пользы бизнесу, не окупая финансовые затраты на их внедрение, поддержание и сертификацию.
• Системы менеджмента качества затрудняют работу исполнителей, отвлекая их от действительно важных задач, заставляя их совершать ненужные «ритуалы».
Весьма показательна следующая фраза: «Мы достигли высокого качества нашей продукции, несмотря на систему менеджмента качества».
Особенно важным в этом споре является то, что когда мы говорим о многих существующих на предприятиях системах менеджмента качества, названная критика является совершенно справедливой и все вышеприведённые аргументы в ряде таких случаев истинны.
Для того чтобы разобраться в причинах этого явления предлагаю немного отвлечься, и познакомится с явлением КАРГО-культа.
На данный момент КАРГО-культы обнаружены в целом ряде мест, таких как Фиджи, Новая Каледония, Соломоновы острова и Папуа – Новая Гвинея.
В частности, в Республике Вануату появление карго-культа связано с миссионерской деятельностью в середине XIX века и последовавшей через много лет после нее Второй мировой войной, в ходе которой на островах появились тысячи американских военнослужащих, выбравших эти места как плацдарм для ведения боевых действий против Японии.
Во время присутствия американской армии, местные аборигены, чей уровень развития примерно соответствовал первобытно-общинному строю, столкнулись с целым рядом благ цивилизации, поскольку янки иногда делились с ними - шоколадом, кока-колой, консервами, инструментами и т.д.
Кроме того, туземцы могли наблюдать разнообразные самодвижущиеся повозки, огромные лодки, которые тоже явно не использовали ни паруса, ни весла, и что особенно удивительно – огромных птиц, носивших в своем чреве белых людей и их сокровища.
Жители островов заметили, что американцы никогда не работают – не ловят рыбу, не охотятся, не собирают корнеплоды.
Они лишь совершают странные ритуалы – маршируют строем, поют песни, выкрикивают слова своих странных молитв, кричат что-то в свои коробочки. За это их боги посылают им хорошую еду, инструменты и механизмы.
Когда война закончилась, и белые люди скрылись за горизонтом на своих диковинных машинах, местные жители лишились столь полюбившихся им вкусных и полезных вещей.
Возвращаться к прежней жизни, жизни до белых людей, аборигенам не хотелось. И они решили не сидеть без дела.
Они подумали, что если украсть у белых их ритуалы, то боги смилостивятся и тоже одарят их.
Часть лесов на острове была вырублена и вместо них сооружено некое подобие взлётно-посадочных полос, из бамбука получились диспетчерские вышки, из соломы — самолеты. Хворост пошел на производство коробочек, в которые аборигены стали кричать заклинания, они ежедневно маршируют по импровизированному плацу с палками, раскрашенными на манер штыков.
Туземцы поверили, что если правильно «молиться», то однажды боги белых оценят их старания и пришлют кока-колу, шоколад, консервы и другие сокровища.
Теперь давайте вернемся к претензиям, озвученным в адрес систем менеджмента качества.
Нетрудно заметить, что системы, внедренные в некоторых организациях, являются разновидностью описанного КАРГО-культа.
Во многих организациях верят, что надо создать (а лучше, конечно, у кого-нибудь позаимствовать) новый вид документов, именуемых «документами СМК», написать на титульных листах магические коды, например, СМК-ВЗКБ-4.2.3-01-2010 и мистические слова «Документированная процедура управления документацией».
Таких документированных процедур должно быть непременно не менее шести (особое мистическое число, такое же как и восемь заповедей/принципов СМК) и венчаться они должны верховным документом – Руководством по качеству.
Во всех этих документах должны содержаться особые рунические письмена, также называемые алгоритмами или картами процессов. Чем сложнее и непонятнее эти письмена – тем лучше.
Наряду со всем этим следует создать (безусловно, лучше тоже позаимствовать) еще один документ – Политику в области качества, его надо распечатать в максимально возможном количестве экземпляров.
Политику в области качества лучше печатать в цвете – чем красочнее, тем лучше. Одна особо увлечённая организация даже высекла Политику в граните и установила её у проходной завода.
Правда потом у них возникли проблемы с одним магическим ритуалом называемым «внесение изменений и актуализация», но это уже другой рассказ.
В любом случае, чем больше экземпляров Политики будет развешено на стенах организации, тем лучше. Они будут выполнять функции оберегов, и охранять фирму от злых духов.
Между всеми этими хлопотами надо не забыть назначить представителя руководства по качеству или как его еще называют «ПРК». ПРК – это верховный жрец СМК. В его обязанности входит возглавлять периодические ритуальные обряды, называемые Советами по качеству, произносить волшебные слова. О волшебных словах поговорим немного позже.
Но не только представитель руководства по качеству должен совершать ритуалы и читать молитвы.
В этих мероприятиях должен участвовать весь коллектив организации (одна из восьми заповедей – «Вовлечение персонала»). Как минимум, все должны хотя бы примерно знать священные тексты Политики и целей в области качества, хранить в специальном (по возможности, как можно более надежном и отделенном) месте документированные процедуры и принимать участие в других обязательных обрядах.
Теперь о волшебных словах. Их не так много, но они обладают невероятной силой. Можно назвать такие слова как «идентификация», «мониторинг», «инфраструктура» и так далее. Очень эффективны такие аббревиатуры как «КД и ПД», что означает «корректирующие и предупреждающие действия».
Есть в СМК и два великих магических слова, чья сила безгранична — это «верификация» и «валидация». Их значение мало кто знает, и это особо никого не волнует.
Некоторые, применяют даже целые системы заклинаний. Наиболее популярны такие как Кайдзен, 5С, Пока-Йока и различные Модели Совершенства. Но это уже высший пилотаж.
После того как документированные процедуры созданы, а Политика в области качества расклеена, надо приступать к внутреннему аудиту.
Внутренний аудит — это такой обряд, в ходе которого ближайшие помощники верховного шамана – ПРК, которых называют внутренними аудиторами, различными способами истязают других работников компании, для того чтобы определить, насколько хорошо те знают молитвы и достаточно ли правильно и регулярно они совершаются в проверяемом подразделении ритуалы.
Работников, замеченных в каких-либо грехах, подвергают наказаниям. Имя этим наказаниям – корректирующие действия (КД).
Еще белые боги требуют, чтобы обязательно проводилось анкетирование клиентов. Вопросы в анкетах можно указывать любые, это не важно.
Эти анкеты надо собрать, обработать их таким образом, чтобы получился отчет (чтобы не портить себе настроение, данные об отрицательных отзывах лучше в отчёт не включать, но «плохие» анкеты надо обязательно сохранить, чтобы при случае не забыть отомстить клиенту).
После этого отчет можно спокойно положить под сукно – он тоже будет играть роль оберега.
После того как все приготовления закончены, наступает черед проведения анализа функционирования СМК со стороны руководства. Это коллективный обряд, в ходе которого высшее руководство организации признает СМК результативной или даже эффективной.
Всё вышеизложенное, конечно, не более чем метафора.
Но она, к сожалению, не очень далека от реальной ситуации в некоторых организациях.
И руку к тому, чтобы ситуация была именно таковой приложили все:
- И аудиторы, не нашедшие в тексте ISO 9001 требований того, что так быть не должно;
- И консультанты, которые либо не сочли нужным как следует объяснить своим клиентам, что такое менеджмент качества, либо сами относящиеся к нему с описанным выше мистическим пиететом;
- И руководители организаций, которые позволили вырастить на системе управления своей собственной, фирмы некую весьма сомнительную в плане полезности управленческую надстройку, даже не удосужившись разобраться, что это такое.
Ведь вышеназванные в качестве примеров КАРГО-культа элементы систем менеджмента качества были разработаны для того, чтобы в первую очередь приносить пользу.
Кодирование документов нужно в организациях, имеющих сложную структуру документации, или когда стоит задача автоматизации документооборота, и эти коды будут использоваться системой как ссылки, или в целом ряде других случаев. Но главное — не перемудрить.
Алгоритмы и карты процессов в документированных процедурах применяют для того, чтобы существенно сократить текстовую часть описания действий персонала, особенно в ситуациях, когда возможны варианты развития событий.
Конечно, в первую очередь, эти алгоритмы должны быть правильно написаны. А чтобы правильно писать алгоритмы, нужно довольно долго учиться. Кроме того, необходимо объяснить сотрудникам, которые будут по этим алгоритмам работать, как их правильно читать. Если изучать алгоритмы нет ни сил, ни времени, использовать их вообще не обязательно.
Политика в области качества необходима, чтобы руководители организации могли в документальном виде донести до своих сотрудников мысль о том, куда движется их организация, каковы ее перспективы.
Ведь как это ни странно, некоторый процент сотрудников, особенно в больших организациях, действительно находится в определенном информационном вакууме и действительно не знает, каковы перспективы организации, в которой они работают, каков её вектор движения.
Цели в области качества конкретизируют перспективы, определённые Политикой в области качества, описывают их в конкретных мероприятиях и показателях, фиксируют во времени, процентах и рублях. Цели могут помочь последовательно и логично перейти от Политики руководства к конкретным планам мероприятий.
За метафору отдельно хотелось бы извиниться перед представителями руководства по качеству. Автор лично знаком с целой плеядой замечательных людей и превосходных профессионалов, которые достойно выполняют эту функцию в своих организациях, и чей вклад в развитие этих организаций трудно переоценить.
Внутренние аудиты являются эффективным средством диагностирования организации.
Здесь под диагностированием понимается поиск сбоев в работе системы управления, возможностей для улучшения работы.
Безусловно, важным является постановка именно таких целей в работе внутренних аудиторов.
И, естественно, внутренних аудиторов необходимо обучать, причем обучать постоянно. Чем более компетентен внутренний аудитор, тем более глубоко он понимает проверяемый объект, тем более конкретные и полезные наблюдения он делает.
Изучение удовлетворенности потребителей совершенно не обязательно проводить в виде анкетирования. Но раз уж именно об анкетировании зашла речь, вопросы должны помогать потребителю как можно более конкретно выразить свою неудовлетворенность.
Именно получение жалоб от потребителей в наиболее конкретной форме может стать одной из задач анкетирования.
А уже полученные жалобы можно обрабатывать как несоответствия – изучать их причины, определять действия, необходимые для устранения этих причин, осуществлять эти действия, анализировать их результативность и так далее (вот пример корректирующих действий не по результатам внутреннего или внешнего аудита).
Самое главное, чтобы результатом этой работы стало улучшение работы организации, увеличение удовлетворенности потребителей (внешних и внутренних) и как следствие — увеличение доходов компании.
Анализ функционирования системы менеджмента качества со стороны руководства может быть встроен в обычную деятельность компании. Почему-то в организациях чаще всего отдельно подводят итоги деятельности по окончании некоего календарного периода, например года, и отдельно проводят анализ функционирования системы менеджмента качества со стороны руководства.
Хотя как правило, рассматриваются одни и те же вопросы, изучается одинаковая информация. Только в первом случае само событие как таковое представляет большой интерес для всего персонала организации.
Вообще, вопрос создания дублирующих функций в ходе внедрения системы менеджмента качества является острейшим.
Очевидно, что нормально функционирующая организация любого профиля деятельности во многом соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001, даже если никто из сотрудников этой организации названный нормативный документ ни разу не читал.
В любой организации обрабатывают входящую и исходящую корреспонденцию, планируют свою работу, следуют положениям о подразделениях и должностным инструкциям, обмениваются информацией, подводят итоги деятельности, управляют ресурсами, анализируют контракты и так далее.
Однако, в ходе внедрения системы менеджмента качества, не принимая во внимание предыдущий опыт работы компании, начинают создаваться новые механизмы, процедуры и так далее.
При этом старые механизмы отменять нельзя, так как их отмена остановит работу организации.
А новые их заменить не могут, потому что они, хотя и соответствуют формально требованиям международного стандарта, к самостоятельной работе не приспособлены.
В результате, в организации создаются две системы управления. Реально действующая система управления и привнесенная извне, неприспособленная к самостоятельному существованию надстройка, именуемая системой менеджмента качества.
В свою очередь, это создает дополнительную нагрузку на персонал, который вынужден зачастую одну и ту же операцию отрабатывать в двух системах.
В большинстве же случаев для достижения соответствия требованиям ISO 9001 достаточно проанализировать уже сложившуюся практику работы организации, найти в ней свидетельства соответствия стандарту ISO 9001, выявить, какие элементы отсутствуют (например, внутренние аудиты) и внедрить только их.
Это не всегда очень просто, поскольку требуется привлечение к этим мероприятиям профессионалов (или, что намного лучше, воспитания своих профессионалов) и трудозатрат со стороны руководства компании.
Кроме того, это займет больше времени, чем операция по переносу комплекта документов СМК, позаимствованного у соседней фирмы.
Но зато меньше поводов будет для критики.
Точнее повода не будет как такового, поскольку в организации не будет обособленной СМК, а будет просто эффективная система управления организацией, соответствующей какому угодно международному стандарту, и в частности ISO 9001.
Валентин Алексеевич Дзедик, Руководитель Волгоградского филиала Ассоциации по сертификации "Русский Регистр"
